Por qué el metaverso pide para su vida digital la gestión de los datos

“El metaverso reúne a personas, procesos, datos cosas (reales virtuales) para que las conexiones en red sean más valiosas que nunca. Lleva la información al plano de la acción para crear nuevas capacidades, experiencias más enriquecedoras y oportunidades económicas sin precedentes para empresas, personas y países”.

En estos términos lo define el profesor Ahmed Banafa, un experto en interpretar los cambios de la Internet de lo objetos -IoT- y la cadena de bloques – Blockchain-.

Como consecuencia, el marketing transfiere su pasado en la ciencia suave al lenguaje de los algoritmos para conectar con la dinámica de la ubicuidad tecnológica ligada a la conexión emocional del consumidor: estar dentro de la computadora en vez de acceder a la computadora. Estar siempre en línea en lugar de siempre tener acceso a un mundo en línea.

La gerencia del cambio también muda a este nuevo universo. Pero los datos no han podido llegar.

¿Por qué la administración del cambio sigue sin haber sido tocada por el petróleo digital, los datos?

La pregunta parece ilógica en el contexto de la economía digital o la gran plataforma sobre la cual se desarrolla la mayor parte de los procesos productivos.

Al aplicar la negación pretendemos denotar cómo es que el petróleo del siglo 21, los datos, aún no invade a los profesionales del cambio decididos a continuar como artesanos, no como científicos.

Y en la industria del deporte la ausencia del dato o la información del mercado y sus consumidores para generar cambios en los procesos de la cadena de producción, es notoria.

La explicación: La miopía de gestión de los dirigentes por carecer de una formación de marketing en el diseño de sus portafolios de negocios con el deporte como “un producto más en el mercado”.

En la búsqueda de una o varias respuestas, me encuentro con la opinión de cuatro expertos de la economía digital y que nos ayudarán a comprender esta debilidad y de paso, a mirar los datos desde la base científica “como una herramienta de gestión fundamental para rentar los campos de la productividad en y fuera de los estadios”.

Michael L. Tushman, es profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard y director de Change Logic; Anna Kahn, pertenece a la unidad de servicios de asesoría al público de Ernst & Young; Mary Elizabeth Porray es socia y directora de la unidad de servicios de asesoría al público de EY, y Andy Binns es el director administrativo de Change Logic.

Ellos nos llevarán, si no a la respuesta, por lo menos a entender esta contradicción de la productividad. Sus reflexiones fueron divulgadas en una reciente edición de Harvard Business School Publishing Corp.

Los minoristas combinan datos demográficos y climatológicos para predecir ventas y desarrollar planes de comercialización.

Los prestamistas paralelos usan motores de analítica predictiva para que les digan si un cliente tiene probabilidad de pagarles.

El análisis de búsquedas de Google puede predecir más acertadamente cambios en el precio del mercado inmobiliario que un equipo de pronosticadores de bienes raíces.

Sin embargo, la administración del cambio sigue sin haber sido tocada, relativamente, por la revolución de los datos, incluso cuando muchos programas de cambio no logran alcanzar sus metas.

El marketing ha pasado de la ciencia suave a la ciencia dura durante los últimos 20 años, y la gerencia del cambio también va a cambiar. Pero primero tenemos que entender por qué los datos no han podido llegar a esta área.

Un gran obstáculo es la propia profesión de gerencia del cambio (a la que todos pertenecemos orgullosamente).

El campo no se ha basado en los datos.

Esto es así porque muchas de las cuestiones relevantes dependen del comportamiento humano; de factores intangibles como la cultura, el liderazgo y la motivación.

La administración del cambio funciona cuando los profesionales hilan conjuntamente un conjunto de prácticas para ayudar a los negocios a alcanzar sus metas.

Los profesionales del cambio operan como artesanos, no como científicos. Luchan por alcanzar los niveles de comprobación de su trabajo que un profesional de marketing o de cadena de proveedores toma por sentado.

Esto dificulta que un CEO movido por los datos justifique invertir en administración del cambio.

Sin ningún dato que valide el retorno de la inversión, la gerencia del cambio no atrae los recursos que requiere, y los resultados dependen del calibre de los artesanos en funciones.

Mejorar las herramientas que usan los artesanos pudiera mejorar los resultados, pero no posibilitará una causa y efecto demostrable.

Convertir la administración del cambio de un arte a ciencia ligada al nuevo universo interconectado llamado metaverso es la clave para resolver este problema.

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