¿Todo parte de un Plan de Negocios? Póngalo en duda a la hora de crear empresa

Rolfe Hugo Buitrago
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Lo plantea Steve Blank, profesor asociado de consultoría en la Universidad de Stanford. Cuestiona la vigencia convencional de esta herramienta de planificación. A criterio del conferencista e investigador principal de la Fundación Nacional de las Ciencias en la Universidad de California, en Berkeley, la nueva economía empresarial exige de modelos de negocios que combinen diálogo con el cliente y prácticas ágiles de conquista y fidelidad.

Y la tendencia de esta estrategia de empresa nueva viene con la práctica del método organizativo magro. ¿Qué es? Permítanme interpretar la propuesta del profesor Blank. Es reducir el alto costo de conseguir el primer consumidor. Es lanzar productos luego de conocer las necesidades del cliente. Es combinar la tecnología con las estrategias de comunicación para socializar el discurso de la oferta. Es sostener la fidelidad mediante la calidad de la respuesta. Es inclinar la experimentación sobre la planificación elaborada. Es la retroalimentación del cliente sobre la intuición. Es el diseño iterativo sobre el desarrollo tradicional del gran diseño por adelantado.

La metodología del arquetipo organizativo magro parte del diseño, construcción y rentabilidad desde un modelo adaptado a los nuevos tiempos de consumo. Y las economías del deporte y el entretenimiento por sus dinámicas de demanda masiva e industrial necesitan este arquetipo para adaptar su competitividad a un mercado ávido de innovación.

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Hemos sido aplicados a los postulados reiterativos de la universidad convencional cuando a la hora de hacer empresa el docente era excesivamente cuidadoso en enseñarnos sobre el plan de negocios como un documento que describe el tamaño de una oportunidad, el problema a resolver y la solución que el emprendimiento proveerá. E insistía en incluir un pronóstico a cinco años de ingresos, ganancias y flujo de efectivo. Pero con el tiempo aprendimos que la metodología de clase obedece a una vetusta y ortodoxa práctica de salón. O aquello que Blank llama “un ejercicio de investigación escrito aisladamente en un escritorio antes que un empresario siquiera haya empezado a hacer un producto”.

Los planes de negocios pocas veces sobreviven el primer contacto con los clientes. Tal como alguna vez lo dijo el boxeador Mike Tyson sobre las estrategias de sus oponentes antes de la pelea: “Todos tienen un plan hasta que reciben un golpe en la boca”.

Argumentemos más sobre el modelo organizativo magro y el plan de negocios reinventado y adaptado a los nuevos procesos productivos. Steve Blank plantea tres principios clave:

Primero, en lugar de ocuparse en meses de planeación e investigación, los empresarios aceptan que lo único que tienen el primer día es una serie de hipótesis sin probar – básicamente, buenas suposiciones. Entonces, en lugar de escribir un plan de negocios complicado, los fundadores resumen sus hipótesis dentro de una estructura llamada lienzo de modelo de negocios. Esencialmente, es un diagrama de cómo crea valor una empresa para ella misma y para sus clientes.

En segundo lugar, para probar sus hipótesis la empresa nueva con modelo organizativo magro usa un enfoque de “salir del edificio” llamado desarrollo de cliente. Salen y piden retroalimentación a usuarios, clientes y socios potenciales sobre todos los elementos del modelo de negocios, incluyendo las características del producto, precio, canales de distribución y estrategias accesibles de adquisición de clientes. El énfasis está en la agilidad y la velocidad: las empresas nuevas rápido montan productos viables mínimos e inmediatamente obtienen retroalimentación del cliente. Luego, usando los comentarios de los clientes para revisar sus supuestos, vuelven a iniciar el ciclo, probando ofertas rediseñadas y haciendo más ajustes chicos (iteraciones) u otros más importantes (puntales) a las ideas que no están funcionando.

En tercer lugar, las empresas nuevas magras practican algo llamado desarrollo ágil, que se originó en la industria de programas computacionales. El desarrollo ágil trabaja mano a mano con el desarrollo de cliente. A diferencia de los típicos ciclos anuales de desarrollo de producto que presuponen el conocimiento de los problemas de los clientes y necesidades de los productos, el desarrollo ágil elimina tiempo y recursos desperdiciados desarrollando el producto iterativa y gradualmente. Es el proceso a través del cual las empresas nuevas crean los productos viables mínimos que prueban.


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