Es por la necesidad de tener éxito y por no querer fracasar que, sin saberlo, los seres humanos somos consumidores compulsivos de estrategia y de planificación.
«Si alguien odia el fracaso, tiene una forma maravillosa de asegurarse de no experimentarlo: jugar a un juego que sepa que puede ganar».
Lo leí en una entrevista con Roger Martin, director académico del Instituto de Prosperidad de la Escuela de Administración Rotman de la Universidad de Toronto.
En el artículo de Harvard Business Review, contextualiza que «la mayoría de la gente concuerda en que los dos impulsos humanos más fuertes son la supervivencia y la procreación, pero hay muy poco consenso sobre cuál es el siguiente impulso más potente: la necesidad de tener éxito. A la gente le horroriza fracasar».
Es cierto, Roger.
El fracaso es esa temible palabra que casi siempre nos condena a otra no menos odiada: la incompetencia, resultado de la gestión entre ensayo y error durante los procesos de la cadena de producción.
Si los objetivos de rendimiento no van en consonancia con los indicadores del Círculo Virtuoso Financiero, los logros, la experiencia y los títulos académicos (o deportivos) pasarán a ser una anodina historia de la vida productiva.
Por eso los humanos odiamos fracasar. Porque, cuando caemos, levantarnos se convierte en una cuesta difícil de superar por el pesado rótulo que heredamos del fracaso: la incompetencia, vendida como incapacidad. Deberíamos llamarla frustración. Un paso casual del resultado que, si lo repensamos y adaptamos, nos lleva a gestionar el éxito como una escalera de fracasos.
Es por la necesidad de tener éxito y por no querer fracasar que, sin saberlo, los seres humanos somos consumidores compulsivos de estrategia y de planificación. Ambas están alineadas para diseñar sueños como metas con alas.Son los impulsos de pensar en grande para alimentar el alma de futuro, algo que todavía no hemos asimilado, como los juegos de aprender «a cambiar el fracaso por la frustración cuando aprendemos a pensar con antelación para alcanzar el éxito».
Si alguien odia el fracaso, tiene una forma maravillosa de asegurarse de no experimentarlo: jugar un juego que sepa que puede ganar, es el consejo de Roger Martin, también coautor del libro: «Playing to Win: How Strategy Really Works«.
El afán de éxito también afecta al comportamiento en el mundo corporativo. Todos los años, todas las empresas participan en un elaborado baile en torno al presupuesto. Los gerentes responsables de lograr las metas presupuestarias sostienen que, para tener más probabilidades de alcanzarlas, los objetivos deberían ser inferiores (dicen que la competencia es dura y que la economía se está desacelerando).
Prepararse para tener éxito es una buena idea en algunos contextos. Pero normalmente es una mala idea cuando se elabora un presupuesto o una estrategia. En lugar de crear un conjunto de opciones coherentes para posicionarse y ganar, la mayoría de las empresas escribe automáticamente un plan estratégico que enumera un montón de iniciativas con proyecciones financieras asociadas.
La decisión de decantarse por la planificación en lugar de la estrategia a menudo no es explícita; simplemente, se siente más cómoda. Pero eso no está bien.
«Es hora de que los gerentes se pregunten si han abdicado su responsabilidad y caído en la trampa cómoda de la planeación estratégica».
Rober L. Martin, Rotman School of Management de la Universidad de Toronto
FUENTE CONSULTADA:
Harvard Business Review
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