Es por la necesidad de ser exitosos y por la que la odiamos fracasar que los humanos, sin saberlo, somos consumidores compulsivos tanto de la estrategia como de la planificación.
“Si alguien odia el fracaso, tiene una forma maravillosa de asegurarse de no experimentarlo: jugar un juego que sepa que puede ganar”.
Lo leí de Roger Martin, director académico del Instituto de Prosperidad de la Escuela de Administración Rotman, en la Universidad de Toronto.
En el escrito de Harvard Business Review, contextualiza “que la mayoría de la gente concuerda en que los dos impulsos humanos más fuertes son la sobrevivencia y la procreación, pero hay muy poco consenso sobre el siguiente impulso más potente: la necesidad de ser exitoso. Los humanos odian fracasar”.
Es cierto Roger.
El fracaso es esa temible palabra que casi siempre nos condena a otra no menos odiada: la incompetencia, ese resultado de la gestión entre ensayo y error durante los procesos de la cadena de la producción.
Si los objetivos de rendimiento no van en comunión con los indicadores del Círculo Virtuoso financiero los logros, experiencia y títulos académicos (o deportivos) pasarán a una historia anodina de la vida productiva.
Por eso los humanos odiamos fracasar. Porque cuando caemos, levantarnos se convierte en una cuesta difícil de superar por el pesado rótulo que heredamos del fracaso: la incompetencia. Mal vendida como incapacidad. La deberíamos llamar frustración. Un paso casual del resultado que repensada y adaptada nos lleva a gestionar el éxito como una escalera de fracasos.
Es por la necesidad de ser exitosos y por la que la odiamos fracasar que los humanos, sin saberlo, somos consumidores compulsivos tanto de la estrategia como de la planificación. Ambas están alineadas para diseñar los sueños como metas con alas. Son los impulsos de pensar en grandes cosas para alimentar el alma de futuro, y que todavía no los asimilamos como los juegos de aprender “a cambiar el fracaso por la frustración cuando aprendemos a pensar por anticipado como método para llegar al éxito”.
Si alguien odia el fracaso, tiene una forma maravillosa de asegurarse de no experimentarlo: jugar un juego que sepa que puede ganar, es el consejo de Roger Martin, también coautor del libro: “Playing to Win: How Strategy Really Works“.
El impulso por el éxito también afecta el comportamiento en el mundo corporativo. Cada año todas las empresas participan de un elaborado baile en torno al presupuesto. Los gerentes responsables de lograr las metas presupuestarias sostienen que los objetivos deberían ser inferiores (la competencia es dura, dicen, y la economía se está desacelerando) para que tengan más probabilidad de alcanzarlos.
Prepararse para tener éxito es una buena idea en algunos contextos. Pero normalmente es una mala idea cuando se elabora un presupuesto o se crea una estrategia. En lugar de hacer el trabajo difícil de crear un conjunto de opciones coherentes para posicionarse para ganar, la mayoría de las empresas escribe en automático un plan estratégico que enumera un montón de iniciativas con proyecciones financieras asociadas.
La decisión de caer en la planificación en lugar de la estrategia a menudo no es explícita; simplemente se siente más cómoda. Pero eso no hace que esté bien.
“Es hora de que los gerentes se pregunten si han abdicado su responsabilidad y caído en la trampa cómoda de la planeación estratégica”.
Rober L. Martin, Rotman School of Management de la Universidad de Toronto
FUENTE CONSULTADA:
Harvard Business Review
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