Las empresas deportivas sin un plan estratégico están penadas al fracaso.

El Plan Estratégico impulsa a los compradores de clubes, – especialmente de aquéllas Ligas que garantizan modelos de economía liberal (propiedad privada), – a buscar rentar sus inversiones al ritmo y semejanza de los modelos de administración de los otros negocios que desarrollan en los mercados tradicionales.

Es, este, un enfoque válido?

Busquemos respuestas. Interpretemos cómo se desarrolla este modelo en la industria del fútbol.

El caos de un Plan Estratégico emocional

Llegan al negocio motivados por emociones. Apasionados por la marca (club) que compran.

Un agregado que los impulsa a inmiscuirse en todo el proceso. Esto produce que lo fabril se fusione con lo emocional en muchas de las decisiones que toman en la empresa deportiva.

Contratar por la sonoridad mediática al entrenador y despedirlo si las derrotas juegan en su contra al despegar la temporada. Fichar jugadores sin métricas de costo- beneficio. Vender la materia prima (jugadores) sin consultar a la parte técnica. Involucrase en los derechos comerciales. Hasta recomendar consejos tácticos y alineaciones en el campo. Ambicionan todo.

Y ese acumulado de Excitación Competitiva puede dar origen a errores costosos en los procesos de producción de las gestiones financiera y deportiva de la empresa.

Evitar esta intrusión emocional pasa por el Plan Estratégico. Un proceso de administración casi borrado de las empresas del deporte cuando la propiedad se concentra en un dueño y/o inversor apasionado. Pero también, poco gestionado en muchas organizaciones de gobierno societario (constituidas por socios) de presidente y consejo directivo.

El Plan Estratégico: la a hoja de ruta

Es la hoja de ruta para gestionar con menor riesgo.

Es pensar por anticipado en el desarrollo estructural de los campos comercial, deportivo y financiero.

Es blindar el modelo de negocio contra la intromisión emocional y la inestabilidad de los dirigentes (directivos).

El Plan Estratégico conduce a la empresa a la evolución de sus procesos en armonía con la gestión de los desafíos que ponen los mercados del entretenimiento y sus tendencias de consumo.

Observemos el cómo se produce esta adaptación. El primero es:

Un Plan Estratégico con una promesa básica

La Promesa Básica de una empresa de fútbol moderna es la empaquetar una línea de producto que induzca a su consumo y refleje coherencia entre identidad y estilo de juego de su materia prima (jugadores). Algunas marcas ofrecen la posesión. Otras, intensidad y presión. 

El fútbol es una línea de producto que se origina en una fábrica de producción llamada estadio, producida con materia prima selectiva (jugadores) para el consumo de espectadores pasivos (presencia física) y ubicuos (presencia digital).

La capacidad de un club de reconocer las tendencias e incorporarlas a su estilo es el que asume la competencia como la perfección de su elaboración (distinción del producto). 

Para que la Promesa Básica discurra en las fábricas de producción, los gerentes de campo (entrenadores) necesitan la libertad de implementar su propio enfoque a cualquier estilo de juego. Priorizar la versatilidad del conjunto de habilidades del deportista es una forma esencial de evitar alinearse a un enfoque técnico único. 

El Plan Estratégico ordena las voces de gestión de la Promesa Básica desde una gerencia deportiva de enlace directo con la cabeza el grupo técnico.

El diálogo entre interlocutores definidos de la pirámide de mando facilita el desarrollo de la Promesa Básica, acentuada en la identidad de un estilo de juego que se ve recompensado con un personal de operaciones necesario y conocer de los roles, fichaje de jugadores en los puestos que la gerencia de campo necesita y la gestión de una metodología de entrenamiento basada en el trabajo en equipo y el liderazgo de mando. 

Pero un Plan Estratégico alineado con una Promesa Básica o Identidad del producto que identifica el Core Business del club, también exige activar el proceso de toma de decisiones desde una Cadena de Mando Duradera.

De qué se trata hacer esta estructura organizacional.

El Plan Estratégico: Cadena de Mando Duradera

Un caso recurrente. La miopía organizacional de los gestores con responsabilidad en las decisiones al interior de la organización deportiva, impide la visibilidad de esta estructura fundamental. 

Históricamente, la costumbre dictaba contratar a una sola persona para administrar todo lo relacionado con el fútbol, ​​incluida la pelota en juego. Era la época del modelo del entrenador acompañado de un asistente, el  secretario de club y el preparador físico. 

Pero la producción de la Promesa Básica del juego moderno exige operaciones administradas desde una organización de varios niveles.

Identifiquémoslas:
・Un gobierno que gestione del costo- beneficio del primer equipo.
・Monitoreo y fichaje de la materia prima (jugadores) con conocedores informados por datos basados en la Inteligencia Artificial (IA).
・Asuntos legales en todos los contratos y acuerdos comerciales (dar vida jurídica a los procesos).
・Administración de los procesos logísticos (profesionales que gestionan la estructura operativa de toda producción).
・Gestionar la ayuda tecnológica como estrategia de análisis en métricas y algoritmos durante todos los procesos de producción en y fuera del campo.
・Gestionar con dirección científica la producción de talentos de las academias.
・Liderazgo corporativo en la representación de la empresa en los asuntos relacionados con la liga (embajadores líderes).
・Visibilidad de una base operativa de marketing (profesionales que conozcan y gestionen el lenguaje comercial del portafolio de negocio y sepan diseñar la oferta).

Plan Estratégico: liderazgos de campo y deportivo

El liderazgo de un organización deportiva será la de un Director/gerente deportivo como el responsable de todos los asuntos relacionados con la producción del producto. Es la voz directa que mantiene al tanto de todos los asuntos a los mandos siguientes, representados en la presidencia y la dirección ejecutiva.

“Reclutar y empoderar un director/gerente deportivo es el proceso de proteger la propiedad y garantizar que los procesos estratégicos de identificación y adquisición de la materia prima (jugadores) esté en manos de un profesional que trabaja hacia un conjunto de objetivos predefinidos”.

Charles Gould, fundador de Retexo Intelligence, una firma líder de análisis y asesoría que trabaja para los principales clubes de fútbol europeos.,

El director/gerente construye y visibiliza, para el todo de la organización, la competitividad durante un período de años; el reclutamiento y la monetización de los activos corrientes (jugadores), y la identificación, firma y desarrollo de talentos más jóvenes desde la academia hasta el primer equipo. 

El Gerente de Campo o Entrenador es responsable de gestionar desde la fábrica de producción llamada estadio, la puesta del producto para su distribución en toda la cadena de suministro del mercado.

Los dos (2) roles cumplen objetivos complementarios. Si se delega solo a uno de los dos, se crea un conflicto de intereses que trastorna el proceso de producción.

Cuando el Director Ejecutivo reporta directamente al propietario sin que el director/gerente deportivo participe, se produce un corto circuito en el canal comunicación. La clave es no confundir el intercambio de información con las líneas jerárquicas. El buen resultado dependerá no sólo del juego exitoso de la materia prima en el campo de juego sino de una unidad de mando conducente a ejecutar la estrategia a largo plazo.

FUENTES:
Retexo Intelligence
SportsPro
Prácticas de gestión deporte & negocios
Author

Rolfe Hugo Buitrago es mercadólogo deportivo, periodista y productor U-Learning. En su blog ofrece ideas ideas, conocimiento y consejos para la gestión de los desafíos de la industria del deporte 4.0. rolfehugobuitrago.com... Más...

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