Un viaje al corazón comercial de la NBA

Lo hacemos con Amy Brooks, presidenta de Team Marketing & Business Operations (TMBO) de la NBA y la primera directora de innovación de la liga.

Amy Brooks lidera el grupo de innovación y estrategia global que desarrolla y ejecuta nuevas ideas e iniciativas, asimismo repensar las prioridades estratégicas de negocios del holding NBA y la gestión de la información de datos para permitir el compromiso de marca de los consumidores y la innovación del portafolio de producto.

El equipo comercial TMBO gestiona la vida de las cuatro líneas principales de producto del holding deportivo: NBA 94, la WNBA, la NBA G League y la NBA 2K. Y los desarrolla con estrategias que van desde la venta de boletos y asociaciones; marketing, comunicación digital, compromiso de marca de los consumidores, operaciones de arena (estadios), análisis de nuevos productos, desarrollo de talentos y control de gastos.

Con Amy Brooks nos adentramos en el corazón comercial del holding para conocer cómo se gestiona el portafolio de las cuatro líneas de producto de la industria del baloncesto NBA en el nuevo ecosistema de la economía del deporte que busca adaptarse a la inesperada normalidad de un mercado debilitado e inmerso en cambios profundos.

El reto de gestionar crecimiento y cambio

“El crecimiento y el cambio en todas esas dimensiones no pueden depender de una persona o un equipo; cada individuo tiene que tener esa mentalidad”: Amy Brooks (imagen)

Se trata de influir en ese cambio.

A uno de nuestros propietarios, Peter Guber, presidente y director general de Mandalay Entertainment y copropietario de los Golden State Warriors, le gusta decir que éste es el negocio más complicado en el que ha estado, porque se trata de eventos en vivo, medios de comunicación, bienes inmuebles, concesiones, mercancías.

El crecimiento y el cambio en todas esas dimensiones no pueden depender de una persona o un equipo; cada individuo tiene que tener esa mentalidad. Veo el papel de mi grupo como un catalizador, para recordar a todos que se centren en la innovación. Cada persona, ya sea la encargada de nuestra transmisión, de la venta de entradas o de nuestras plataformas de medios sociales, tiene que repensar cada día en resolver ¿cómo puedo desafiar el statu quo (el estado de cosas de un determinado momento)​​ y hacer algo diferente?

La gestión de la innovación

Para la NBA significa desafiar el statu quo o el estado de cosas de un determinado momento​

En el verano de 2020, por ejemplo, cuando todos nuestros equipos jugaban en la Burbuja de Disney o la Burbuja de Orlando (la zona de aislamiento en Walt Disney World en Bay Lake, Florida, cerca de Orlando, que fue creada por la Asociación Nacional de Baloncesto NBA para proteger a sus jugadores de la pandemia de COVID-19 durante los últimos ocho juegos de la temporada 2019-2020), y sus estadios estaban inactivos, los Atlanta Hawks sugirieron convertir su estadio en un colegio electoral. Lo hicieron.

Y esa propuesta creó un modelo de cómo podíamos trabajar con los gobiernos, que rápidamente compartimos con todos equipos del holding y, antes de que nos diéramos cuenta, la mayoría de nuestras arenas estaban sirviendo como lugares de votación. Eso es lo que intentamos hacer: tomar una gran idea, compartirla rápidamente y aplicarla en toda la organización.

El holding NBA y la pandemia

No es fácil. Fuimos la primera liga deportiva en cerrar cuando llegó la pandemia. Entonces la pregunta vino: ¿cómo hacemos que vuelva el baloncesto? Tuvimos que ser pacientes.

La innovación suele consistir en probar cosas rápidamente y sacarlas a la luz, pero a veces hay que esperar hasta poder aplicar la iniciativa de la mejor manera.

Ese fue el caso de la Burbuja. Durante el periodo en el que no jugábamos, intentábamos atraer a los consumidores (aficionados) de nuevas formas, como el lanzamiento del documental sobre Michael Jordan – The Last Dance – en colaboración con ESPN. En segundo plano, diseñamos modelos de escenarios posibles para de vuelta a la NBA. ¿Qué formato deberíamos adoptar? ¿Qué equipos deberían participar? ¿Dónde deberíamos jugar?

Fue un esfuerzo enorme y las cosas cambiaron rápidamente. Anunciamos la burbuja cuatro semanas antes del primer partido, en un momento en que Orlando tenía uno de los índices de COVID-19 más bajos del país. Para cuando estuvimos listos para jugar, marcó una de las más altas.

Innovación en tiempos de crisis

Antes de la pandemia y hasta el día de hoy, nuestra prioridad más importante es asegurarnos de que nuestras retransmisiones de partidos en directo estén a la altura del entorno mediático, que cambia rápidamente. Sabemos que en el futuro nuestros seguidores querrán ver el partido de forma personalizada y fácilmente accesible, así que llevábamos un tiempo explorando eso.

Entonces, de repente, tuvimos que encontrar una nueva forma de llevar el portafolio de la NBA a nuestros clientes de todo el mundo. Sólo teníamos un lugar de transmisión. ¿Qué podíamos hacer que fuera nuevo y diferente? Los consumidores virtuales (los U.Fans), en colaboración con Microsoft, fueron probablemente el resultado más visible.

Colocamos imágenes de vídeo en directo de los aficionados en las gradas detrás de los jugadores. Por supuesto, eso supuso un reto. En un estadio normal, si un aficionado se porta mal, se le echa, pero ¿qué significa portarse mal en este contexto? Tuvimos gente que transmitió vídeos de cabras.

Sin embargo, pudimos tener a las familias de los jugadores justo detrás de ellos, traer a consumidores de otros países y probar nuevos ángulos de cámara. Pusimos 30 micrófonos bajo la pista para probar diferentes ópticas de sonido. Teníamos una cámara de riel que recorría la línea de banda y que aún hoy se utiliza en nuestras transmisiones, para que los aficionados tuvieran la misma visión que alguien sentado en la cancha. Pudimos probar muchas cosas, lo que aceleró el proyecto de desarrollo de nuestra nueva generación de transmisiones.

El cambio sin perder el pasado funcional

De nuevo, se trata de influir en el cambio.

Un ejemplo fue el torneo de repesca.

En el pasado, teníamos 16 equipos que llegaban a las eliminatorias, pero en la Burbuja probamos un torneo para los equipos que no llegaban a los 16 primeros. Fue controvertido porque era un gran cambio.

Pero observen en lo que pasó. El último día de la temporada, casi todos los equipos se jugaban algo: salir del Torneo de Repechaje o entrar en el Repechaje o luchar por las semillas. Se creó un nuevo nivel de compromiso de los consumidores y eso se reflejó en las audiencias. Nuestros índices de audiencia en mayo fueron más fuertes que en abril o marzo, cuando normalmente no hay mucha actividad. No lo habríamos sabido si no lo hubiéramos probado.

Patrocinio en la camiseta: acierto con riesgo

Hace varios años, nos planteamos añadir patrocinios a las camisetas de los jugadores, que ya teníamos los avisos en las de la G League y la WNBA. Se convirtió en algo controvertido. ¿Qué pensarán los aficionados y las jugadoras? ¿Qué tamaño debe tener un aviso? ¿Cómo debe repartirse el dinero entre la liga y los equipos, y quién debe vender los patrocinios?

Podría decirse que se tardó demasiado en dar con un modelo, pero ha funcionado. Nos dimos cuenta de que los aficionados quieren llevar lo que portan nuestros jugadores.

Las franquicias empezaron a vender no sólo un aviso en una camiseta sino asociaciones integradas a mercado internacional. Dos tercios de estos equipos asociaron su nombres a compañías globales que no habían tenido relaciones comerciales con la NBA. Ayudamos a esas empresas a hacer crecer sus marcas, al tiempo que aportaban presencia corporativa de nuestro producto a nivel mundial.

El juego de marca con las métricas

Llevo 16 años en la NBA, pero antes fui consultora y aprendí que tienes un arco y flechas y un carcaj (cilindro de piel, madera o tela usada por los arqueros para transportar las flechas, permitiéndoles alcanzarlas con facilidad y rapidez), y que tienes que sacar la flecha adecuada del cilindro en el momento adecuado.

Los datos y las métricas algorítmicas son los consejeros para persuadir consumo, innovar producto y conocer la competencia. Nos gusta compartir las mejores prácticas dentro de nuestras propias, pero también prestamos atención a todas las demás industrias que venden a nuestros consumidores, porque muchas lo hacen mejor que las del deporte.

Que le falta a la línea de producto WNBA

Uno de ellos es el relativo al gasto de las empresas en el deporte femenino. Hay que creer que se puede conseguir un mayor porcentaje de gasto en patrocinio, ojalá cercano al 50%.

Todo el ecosistema de la liga comienza con los aficionados en el edificio (estadio). ¿Está lleno el edificio? ¿Es emocionante? ¿Se agotan las entradas? ¿Hay asociaciones en torno al edificio? ¿Es buena la retransmisión? ¿Cuánta gente lo ve, durante cuánto tiempo y en cuántos países?

Todas esas palancas sirven para aumentar el número de consumidores en el edificio, la audiencia de las retransmisiones y las asociaciones corporativas.

La innovación como expansión

China ha sido un foco de atención durante décadas, y últimamente hemos invertido más en África.

Hace poco lanzamos la Basketball Africa League con 12 clubes de diferentes países.

Estamos entusiasmados con esto por el potencial de crecimiento en África y por la naturaleza de los aficionados africanos más jóvenes.

Cincuenta y cinco jugadores de nuestras ligas han nacido en África o tienen al menos un progenitor africano, así que vemos la confluencia de esos factores como una gran oportunidad. Tener una liga regional en la que la gente aspire a jugar es también una forma de fomentar el desarrollo de este deporte. Un ex jugador de la NBA ya está en la liga, hay varios jugadores de la G League, así como el animador J. Cole.

Afortunadamente, muchos de nuestros propietarios y directores generales tienen experiencia empresarial en África, así que hemos aprovechado ese conocimiento, además de contar con un subcomité de orientación de propietarios. También tenemos liderazgo local allí. Pero es complicado.

El ingreso del holding a la cartera blockchain

NBA Top Shot ofrece momentos destacados digitales como objetos de colección que se venden en paquetes de NFT o tokens no fungibles. Hay de tres a siete momentos en una oferta y si uno es más raro, vale más.

Esta idea surgió de una campaña de innovación que hicimos en 2018 con todas nuestras ligas y equipos en la que planteamos la pregunta: ¿En qué nuevo negocio debería meterse la NBA? Una de las propuestas que ganó giró en torno al blockchain.

Entonces pensamos que los coleccionables digitales eran la fruta más baja para nosotros. Al mismo tiempo, percibimos que CryptoKitties [videojuego de coleccionables] entusiasmaba a los consumidores de las cuatro líneas de producto NBA.

El negocio digital explotado desde el blockchain ha facilitado el ingreso de más de 500 millones de dólares en ventas brutas -la gran mayoría en el mercado secundario, por lo que es similar a un mercado de entradas- y ha generado más de un millón de clientes, la mayoría de los cuales no eran de la NBA antes.

Entonces nos preguntamos: “Bueno, ¿qué es lo siguiente?”. Queremos que todo nuestro ecosistema innove, así que rápidamente creamos algunos roles que permitieran a nuestros equipos probar sus propios NFT. Algunos están probando los tokens no fungibles de entradas conmemorativas: esos accesos para un partido especial que solíamos guardar en nuestros cajones podrían tener mucho valor.

NBA Global Scout, innovación digital

Me llegan muchas tecnologías. Cuando vi esto por primera vez, inmediatamente dije: “Ojalá hubiera tenido esto cuando crecía, disparando cientos de tiros en mi entrada”.

HomeCourt es una aplicación de inteligencia artificial para móviles que registra tus tiros y regates. Durante la pandemia, registró más de mil millones de regates y 100 millones de tiros en todo el mundo. Para mis hijos, que tienen 10 y 12 años, gamifica el regateo.

Pero, aparte de los consumidores, nos ayuda a afrontar el reto de la búsqueda de jugadores en todo el mundo, que es muy difícil de ampliar. Así que desarrollamos NBA Global Scout con HomeCourt, que puede probar el salto vertical, la rapidez lateral, la altura… esos elementos fundamentales. Por medio de esta tecnología, hemos seleccionado a nuestro primer jugador de Indonesia, que se ha incorporado recientemente a nuestra NBA Global Academy.

eSports en el portafolio comercial

Hacer cosas nuevas siempre es un reto. Lo más difícil es identificar el momento adecuado para la comercialización, porque la tendencia es hacer las cosas rápido, pero hay que demostrar que algo es una buena idea.

Sólo se puede demostrar si se espera a tener suficiente información, así que encontrar el equilibrio entre ambas cosas es complicado. Tendemos a equilibrar los datos con el instinto y las aportaciones de nuestros propietarios.

La Liga NBA 2K es un buen ejemplo. Vimos que se convertía en uno de los principales videojuegos deportivos del mundo y que los deportes electrónicos crecían, así que creamos nuestra propia liga de deportes electrónicos.

Innovación como laboratorio creativo

Pasamos mucho tiempo haciendo talleres con nuestros equipos.

Por ejemplo, nos ocupamos de la idea de llevar a los aficionados a nuestros edificios (léase: estadios).

Una de nuestras prioridades ahora es averiguar cómo debe cambiar la experiencia de entretenimiento del juego. ¿Cómo podemos hacer que las operaciones en nuestros estadios sean más fluidas? Los aficionados no querrán hacer cola. Querrán que se les entregue la comida rápidamente y caliente. Querrán que el Wi-Fi funcione. Sabemos que tenemos que subir el listón en todos estos aspectos.

Innovación como fuerza de liderazgo

Una de las ventajas secretas de la NBA son las relaciones de colaboración entre todos nuestras franquicias con la liga.

[David Stern dijo hace años: “Aunque nuestros equipos compiten entre sí en la cancha, deberían colaborar fuera de ella, porque lo que funciona en Atlanta podría funcionar en Charlotte o en Toronto”.

Damos a nuestros equipos una plataforma para esa apertura, de modo que un vicepresidente de ventas de entradas puede llamar a otro vicepresidente para compartir una idea, o presentarnos una mejor práctica y hablar de ella en un taller del equipo.

Innovación en la gestión social de la marca

Como dijo Nelson Mandela, el deporte es una fuerza unificadora, y eso ha sido más cierto que nunca este último año. Hago parte de la gestión de una liga de impacto social. Creamos la Fundación NBA para centrarnos en el empoderamiento económico, y tenemos la Coalición Nacional de Justicia Social del Baloncesto con nuestros propietarios y jugadores.

Nos tomamos muy en serio la idea de utilizar nuestra plataforma para impulsar la igualdad social en todo el mundo, y eso se extiende a la diversidad y la inclusión.

Hablando como mujer en el deporte, seamos sinceros: no somos tantas como deberíamos. He jugado al baloncesto y me he preguntado si habría seguido el camino de convertirme en directora general o en entrenadora si estuviera abierto a mí. No vi a ninguna mujer por ese camino en ese momento, así que nuestros esfuerzos ahora son tremendamente importantes.

FUENTE:
Mckinsey | serie Committed Innovator, parte de Inside the Strategy Roompodcast