Interpretando los 4 grandes desafíos que la economía digital le plantea al deporte

UNA CHARLA DE ECONOMÍA DIGITAL
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Los describe y advierte la Cumbre Mundial del Fútbol (World Football Summit) en los informes: El futuro de la industria del fútbol: la visión para 2022″ y Fútbol y patrocinio: desafíos y tendencias para avanzar”.

La primera conclusión de los informes arroja sonoros argumentos para reflexionar acerca de los ingresos por patrocinio como una de las variables de liquidez que durante los próximos cinco años (2020/2024) afectará el comportamiento financiero de las organizaciones deportivas o productoras de contenidos (clubes, ligas y federaciones).

Pero al ir al fondo de los informes encontramos que los cambios de mercado por los efectos de la economía digital en los hábitos del nuevo planisferio de consumo y de un nuevo modelo de derechos son más desafiantes en los procesos de la oferta y la demanda del deporte como producto, tanto para las unidades de negocio (clubes, ligas y federaciones) como para los inversores de patrocinio y derechos de transmisión.

Permítanme adentrar en su lectura con mi interpretación frente a esta realidad que los sistemas productivos, tanto los deportivos como los tradicionales, comienzan a experimentar. Y que los responsables de la gestión del deporte como producto debemos socializar para reinventar y adaptar los portafolios de negocios que los mercados de una economía desafiante nos exige para ponerlos en su estantería digital.

1. EL DESAFÍO DE LA UBICUIDAD TECNOLÓGICA

En este apartado, son dos los retos que con urgencia deberán atender tanto las marcas interesadas en la compra de patrocinio como las propiedades (clubes, ligas, federaciones) que producen portafolios en los campos de juego. 

a. Cómo adaptar la oferta y consumo a la nueva realidad del mercado de contenidos OTT (Over-The-Top o vídeo a la carta por streaming) liderada por los nuevos jugadores de la compra de derechos de transmisión: las plataformas digitales que dominan el mercado mundial de consumidores conectados: Twitter, Facebook, Amazon, Youtube…+ y afanadas por alimentar y mantener a un consumidor ávido del entretenimiento en las 5 pantallas de su hábitat natural: teléfonos y televisión inteligentes; tabletas, vídeo consolas y ordenadores.

b. El reto de saber monetizar el compromiso de los consumidores digitales (fans engagement), a partir de la regla de oro de la economía digital: regalar abundancia para vender escasez.

Esta nueva realidad digital se presenta como una gran oportunidad de negocio: multiplica las oportunidades de oferta desde la transformación de los derechos de transmisión, siempre que la gestión se produzca sobre la identificación y satisfacción de los hábitos y gustos de la audiencia (consumidor ubicuo) con un contenido personalizado “que coincida con sus intereses y no con los de las marcas productoras y patrocinadoras.”

2. EL DESAFÍO DEL NUEVO PLANISFERIO DE CONSUMO

La ubicuidad tecnológica compromete el reto de adaptación a la hora de persuadir al comprador del nuevo planisferio de consumo o los llamados generaciones millennials (nacidos entre 1981 y 1999) y posmilénica ( nacidos entre finales de la década de los 90 y principios de los 2000). La razón, consumen entretenimiento en formatos muy cortos, a pedido y con su atención compartida entre varios dispositivos. Sin duda, un impedimento a la hora de atraer y mantener su interés, y un obstáculo para calcular el Retorno de la Inversión (ROI). Este suceso llevará a las marcas por la estrategia de gastar más en las activaciones publicitarias para lograr reconocimiento, visibilidad y apego emocional. Y a los productores de contenido (organizaciones deportivas) a bajar el precio del patrocinio para minimizar los costos de alcance y penetración de sus socios inversores. 

3. EL DESAFÍO DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDO

El cambio en el panorama de distribución de contenido también afectará a los productores de contenidos (clubes, ligas y federaciones). El desafío está a la vista: la fragmentación de las audiencias ubicuas por la proliferación de dispositivos y medios (una oferta de muchas aplicaciones por muchos canales interactivos) provocará una caída gradual en el valor de los contratos de derechos audiovisuales, hoy la principal fuente de sus ingresos y hasta ahora privilegiada por un valor preferente en las parrillas del pague por ver de las empresas de medios.

Este desafío llevará a las empresas que compran los derechos de transmisión a gestionar el consumo en un nuevo mercado: el cliente del mundo free, aquél que juega a las ofertas de las marcas basadas en la regla de oro de la economía digital: “regalar abundancia para vender escasez”. Un cambio que afectará el modelo de ingresos de las organizaciones productoras (clubes, ligas y federaciones). Y que para equilibrar sus finanzas, se volverán más dependientes de los acuerdos de patrocinio.

Este futuro inmediato obligará a las empresas deportivas a crear portafolios basados en el petróleo digital, los datos: facilitar a los patrocinadores una información segmentada de sus nichos que privilegian los valores intangibles del deporte como producto, quiere decir, el apego emocional del consumidor. Pero también, a ceder sobre los valores tangibles de sus portafolios: precios bajos y titularidad exclusiva para asegurar la fidelidad comercial de sus socios inversores.

Un reto que compromete a las propiedades de los derechos a gestionar una forma de compensar el aumento de las tarifas para que las marcas puedan cumplir sus objetivos de marketing (que son mucho más que solo la visibilidad corporativa/ producto/servicio). El nuevo paradigma será el de garantizar a los compradores de derechos de transmisiones e inversores de patrocinio la posibilidad de generar contenido exclusivo tanto de contenido como de activación de marca ligada a su producción de bienes y servicios.

Hay una variable compleja para la gestión en este asunto de distribución de contenido. Si tomamos una línea de producto de altísimo consumo como el fútbol, esta ya no es una forma de entretenimiento que dura 90 minutos por semana. Los nuevos consumidores quieren contenido las 24 horas del día, los siete días de la semana. Son compulsivos por más y más acerca de lo que sucede detrás de las cámaras y sobre lo que hacen sus ídolos (apego emocional por las estrellas del juego) antes y después de los partidos. 

Pero crear contenido con estas variables es un desafío para los clubes. La razón es sencilla de interpretar: está en manos de los jugadores y no de los clubes. Hoy las estrellas del fútbol son productores de sus propios contenidos y propietarios de su imagen. Tanto que se convierten en competidores de los clubes donde juegan cuando se trata de acuerdos con patrocinadores. 

Miren el ejemplo de Nike: es la marca que viste al Barcelona FC. Y su principal activo, Lionel Andrés Messi Cuccittini, es un modelo persuasivo de su rival de mercado, Adidas. En adición, pueden llevarse a millones de fanáticos cuando cambian de un club a otro, especialmente en mercados como el asiático, donde los jugadores generan vínculos más fuertes que las unidades de negocio de sus ligas. Es el caso del modelo Nike, Cristiano Ronaldo, tras su paso del Real Madrid a la Juventus: la camiseta de la marca CR7 con los logos del equipo italiano y Adidas es una de las más vendidas en China y Japón.

4. EL DESAFÍO EXPERIENCIA DE MARCA

Las marcas piden a las organizaciones propietarias de los derechos deportivos (clubes, ligas, federaciones) un portafolio cada vez mayor de oportunidades para jugar como inversoras.

Hasta ahora, los clubes no califican a sus jugadores como competidores, pero admiten que uno de los desafíos será su inclusión en la totalidad de las ofertas para persuadir tanto mayores ingresos como alternativas de ruido de marca durante la experiencia del cliente inversor. Y de paso evitar que la personalización del patrocinio (marcas individuales) se convierta en un peligroso rival como lo enseña la industria de los juegos electrónicos (Esports) que privilegia lo individual (estrellas del juego) sobre lo corporativo, dado el apego emocional que la tecnología asociada al juego produce entre las generaciones más jóvenes.

Aquí el reto se vuelve más exigente por la monetización de la fidelidad de marca. ¿Cómo armonizar este frágil límite que separa lo individual de lo corporativo? Ambas compiten por el mismo objetivo: rentar el apego emocional durante la experiencia del Ritual de Consumo. Así que un nuevo jugador será el actor de ese equilibrio: el marketing. Es por esta razón que las propiedades (organizaciones productoras) deberán armar portafolios basados en la ubicuidad de consumo que demandan los mercados de la economía digital en términos de posicionamiento, segmentación, estacionalidad y diferenciación. No se trata solo de estar presente en las redes sociales o de tener varios patrocinadores. Es monetizar este compromiso de una manera coherente.