Repensar la gestión de marketing de los portafolios de explotación de las ofertas del deporte, ingresa a un proceso de adaptación a los nuevos tiempos de la economía.
Repensar la gestión de marketing es la misión de Gerhard Heiberg, un sueco de 74 años, en medio de la tormenta económica. Es el director financiero del holding COI, organismo que controla las operaciones de 206 naciones filiales del gobierno olímpico y titular de uno de los dos sucesos de entrenamiento masivo de mayor convocatoria global en competidores y consumidores, los Juegos Olímpicos (el otro, la Copa Mundo FIFA).
Como jefe de la Comisión de marketing de la transnacional deportiva deberá persuadir a los inversores que pudieran prolongar la vida del programa TOP (THE OLYMPIC PARTNERS), el surtidor tanto de los presupuestos con los cuales los llamados Comités Olímpicos Nacionales (CON) sostienen una de las burocracias más longevas de la industria deportiva contemporánea como de los aportes privados para que la línea de producto Juegos Olímpicos se mantenga en el mercado.
Su tarea es tan complicada como la propia tormenta que sacude el mundo productivo.
Al iniciar la representación se encontró con el retiro de cuatro socios que durante años habían respaldado el portafolio comercial COI: Kodak, Lenovo, Manulife y Johnson & Johnson. Luego, otro incondicional, General Electric Co (GE), reportó que el virus de la estrechez económica contaminó un 44 por ciento en sus utilidades y como consecuencia se verá forzada a medidas de urgencia como la disminución de los planes de inversión, incluido el patrocinio.
La voz de alerta crece porque el mayor fabricante del mundo de motores de aviones y turbinas eléctricas, es también propietaria de NBC, la cadena que controla los derechos de imagen del suceso deportivo para el mercado de Estados Unidos y uno de los mayores contribuyentes de su portafolio comercial.
Gerhard Heiberg es consciente que el escenario de los negocios del deporte cambió.
La época de los millonarios presupuestos para el patrocinio ya no cuenta como prioridad en los directorios ejecutivos de las marcas que durante años tuvieron como argumento esta estrategia de comunicación de marketing para ganar sintonía con sus consumidores.
Al tiempo, por más llamativos y ruidosos, los portafolios de producto deporte del COI, o los de la FIFA, perdieron interés en el mercado tras el efecto de la crisis en la producción y consumo de los bienes y servicios.
En palabras mayores pero ciertas, hay un nuevo orden de las inversiones corporativas.
La concurrida competencia por los derechos de explotación de la televisión, la promoción comercial, y las activaciones de patrocinio y publicidad de las ofertas del deporte – espectáculo terminó o ha ingresado a un proceso de reinvento y adaptación a los nuevos tiempos de la economía.
En efecto, el marketing en tiempos de crisis obliga a los gerentes de producto deporte a seguir dos reglas. La primera, no se puede perder un solo cliente, y la segunda, es necesario robarle a la competencia todos los clientes que sea inteligentemente posible. Y el veterano Heiberg entiende que cuesta seis veces más obtener el patrocinio de un cliente nuevo que retener a un socio actual.
El reto de Gerhard Heiberg está en reinventar un Plan de Marketing que responda tanto a las necesidades de un consumidor golpeado por la disminución del poder adquisitivo como a las nuevas exigencias financieras que impone la convulsión económica mundial. Su primer paso fue el diagnóstico preciso del mercado actual.
Luego se lanzó a estudiar una nueva segmentación. Y a partir, diseñó la estrategia de persuasión de sostenimiento (clientes actuales) y cacería (clientes potenciales). Alivió los costos para incentivar y mantener a socios globales hasta ahora fieles como Coca-Cola, McDonald’s, Visa y Adidas.
Acto seguido inició el proceso de llenar el vacío que dejaron los clientes evadidos. La primera pesca trajo a la red al fabricante taiwanés de computadoras Acer, que ingresó al TOP en sustitución de la china Lenovo.
Reforzar los objetivos de obtener y retener ventajas competitivas a través de la creación de valor agregado, produce hasta ahora a Heiberg parte de los dividendos que planificó.
Pero el panorama no se ve fácil en medio de la depresión financiera. El Portafolio comercial de la Empresa Juegos Londres 2012 cotizó a la baja tras la meta proyectada de 1.000 millones de libras esterlinas (alrededor de 1.374 millones de dólares) por concepto de patrocinadores.
El propio plan global de auspicios del holding COI, que apuntaba a recaudar otros 1.000 millones de dólares para el período 2009 a 2012, estuvo lejos del propósito.
El obstáculo se produjo por las variables a largo plazo que los clientes modificaron tras la crisis.
Por ejemplo el posicionamiento de la marca, una de las acciones por las cuales el inversor acude a la activación de una campaña de patrocinio y publicidad, ha quedado supeditada a las acciones de resultados inmediatos, como las de precios, las promociones y los esfuerzos de venta. La liquidez es urgente para sobrevivir. Lo otro, puede esperar.
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