La carga emocional del resultado es un juego diario dirección al que se someten los gerentes de campo del deporte (léase: entrenadores). Un suceso que guarda relación con el mundo empresarial, cada vez más inestable.
Para interpretar el “juego” de los gerentes en este rol de productividad, penetremos en la dinámica del desempeño en la industria del fútbol. Un sector que por su alta carga emocional se desarrolla al vaivén del resultado de cada jornada.
Y cuando no se suman puntos en los estadios, la carga emocional del resultado disminuye el interés de los consumidores (hinchas/seguidores), los patrocinadores pierden reconocimiento de marca y los ejecutores de las estrategias del juego (entrenadores, por el lenguaje técnico del fútbol) son los primeros llamados a responder antes que la materia prima del espectáculo, los jugadores.
Pero si el resultado cotiza a la alza en los estadios, la cadena de producción responderá con cifras positivas para todos los actores, en especial para los gerentes de campo, a quienes el mercado recompensa como los estrategas del éxito.
Es ahí, en los momentos de alcanzar la cima, cuando el desempeño del cargo de la ocupación se vuelve arriesgado, pero retador para los Gestores 4.0.
Abordemos cuatro (4) tiempos que los Gerentes de Campo del fútbol (desempeño de los entrenadores) enseñan a los líderes de los sistemas productivos tradicionales.
El tiempo del sello distintivo de la carga emocional
Los encontramos en la dinámica del desempeño de los Gerentes de Campo en la industria del fútbol. Una línea de producción que por su conexión emocional se desarrolla al vaivén del resultado de cada jornada.
Después de cuatro exitosas temporadas, Pep Guardiola, lo hizo. Se fue de la empresa FC Barcelona en 2012 para un año sabático. De regreso y por el historial de su capacidad de gestión, lo fichó Bayern Múnich. Luego pasó a la dirección de la marca Manchester City.
Pero su rotación por las ligas de Alemania e Inglaterra, con menos visibilidad que los éxitos globales en España, no confirma que tomó la decisión del momento oportuno para abandonar el proceso de liderazgo que logró en su país como gerente de campo de la empresa deportiva española.
La mutación por Múnich y Manchester parece disminuir su reputación. Apenas ha logrado ligas nacionales.
Una base operativa: el legado del liderazgo Alex Ferguson
Desde el punto de vista organización, el sello característico de un modelo de liderazgo deberá incluir un sólido legado: dejar una base operativa funcional para un sucesor.
Alex Ferguson se mantuvo durante 26 años como gerente de campo de la unidad de negocios Manchester United. Ganó 38 títulos.
Uno de los secretos de su longevidad en la misma empresa fue cambiar regularmente a los entrenadores asistentes:
Archie Knox 1986-91.
Brian Kidd 1991-98.
Steve McClaren 1999- 2001.
Jimmy Ryan 2001 -02.
Carlos Queiroz 2002-03 y 08.
Walter Smith 2004.
Mike Phelan 2008-13.
“Al comenzar mi gerencia de campo era muy agresivo. Soy un apasionado y quiero ganar siempre. Después fui algo más suave, cuestión de la edad, pero pude manejar mejor a los jugadores frágiles”.
“No hay lugar para la crítica en el campo de entrenamiento. Para un jugador no existe nada mejor que escuchar bien hecho. Son las dos mejores palabras inventadas jamás en la historia del deporte. No se necesitan superlativos. No puedes estar siempre gritando, no funciona. Nadie quiere que le critiquen, pero en el vestuario es necesario que señales los errores de los jugadores. Yo lo hice después de cada partido, sin esperar el lunes, y paso al siguiente partido. De nada sirve criticar a un futbolista constantemente”.
Cuando Tony Blair, ex primer ministro británico, dudaba sobre qué hacer con Gordon Brown, acudió a Alex Ferguson, militante convencido del Partido Laborista, para preguntarle: ¿Qué harías si tu mejor futbolista, por muy brillante que sea, hiciera lo que quisiera sin escuchar lo que le pides? El técnico escocés sabía la respuesta: “Apartarle del equipo”.
De la lucha obrera, Ferguson aprendió a perseverar. Así aguantó sus primeros años al frente del banquillo del Manchester United que llevaba décadas sin grandes alegrías. Y con él, cuatro temporadas de sequía.
Sin posibilidad alguna en la Premier, la FA Cup de 1990 se presentó como el último cartucho del escocés. En tercera ronda esperaba un potente Nottingham Forest que pudo significar su despido. Pero un gol de Mark Robins dio la victoria a los de Manchester, que meses más tarde celebrarían su primer título con Ferguson en el banquillo tras derrotar al Crystal Palace en Wembley.
Un economista prolonga la carga emocional de la marca Arsenal
Si somos conscientes de lo que más nos motiva y lo perdemos, ¿por qué no buscar un cambio?”
Arsène Wenger al renunciar su ida de la empresa Arsenal.
Arsène Wenger, ocupó durante algo más de dos décadas la gerencia de campo de la empresa inglesa Arsenal Football Club.
Fueron 1228 juegos, un 57.3% de victorias, 17 trofeos, incluyendo 3 ligas principales, 7 FA Cups y 7 Community Shields.
En abril de 2018, veintidós años después, el economista francés anunció que abandonaba la marca inglesa, al considerarse víctima de la exigencia que él mismo construyó desde su tempranero éxito en la Premier League.
Tras descansar un año, le aceptó al holding FIFA el cargo de director de Desarrollo Mundial del Fútbol para supervisar y dirigir el crecimiento y la evolución de ese deporte.
La regla de las tres temporadas
El inestable oficio de la gerencia de campo en la industria del fútbol me lleva a buscar en la historia.
Me encuentro con el registro que nos dejó uno de los entrenadores pioneros de la formación 4-2-4, el austrohúngaro Béla Guttmann.
Fue responsable que la marca portuguesa SL Benfica ganara dos títulos de la Copa de Europa (hoy Champions League).
La tercera temporada es fatal. Si un gerente se queda en un club más tiempo, los jugadores tienden a aburrirse o ser complacientes y los rivales a conocer las estrategias.”
Béla Guttmann
Este pensamiento acompañó al considerado el mejor nómada del fútbol durante los 25 trabajos en su carrera de entrenador.
“La regla de las tres temporadas” es más determinante para los gerentes con mando en marcas deportivas de alta presencia de resultados en los estadios”.
Viktor Maslov, futbolista ruso y maestro de deportes de la Unión Soviética, llevó al Dynamo Kiev a tres títulos soviéticos sucesivos entre 1966 y 1968, pero fue destituido de su cargo de la gerencia de campo en 1970.
Ajax ganó triplete de las Copas de Europa entre 1971 y 1973 (un período en el que Rinus Michels partió para ser reemplazado por Stefan Kovacs), antes de la amarga partida de Johan Cruyff después de que otros jugadores votaron por Piet Keizer para asumir el cargo de capitán.
El Milan de Arrigo Sacchi ganó un scudetto y dos Copas de Europa. Tras el éxito, el estratega italiano se fue ante el temor de mantener el ritmo triunfante.
Los tiempos del desempeño de la carga emocional
Es un infalible tic tac que marca las aptitudes de las habilidades de gestión en un cargo. Y lo es, tanto para los ejecutivos de negocios de las empresas convencionales, como para los encargados de la nómada profesión llamada Gerentes de Campo de la industria del deporte.
En el caso de la producción convencional, la continuidad promedio de un director ejecutivo en el índice bursátil ponderado de capitalización de mercado que incorpora las 350 empresas más grandes por capitalización que tienen su cotización principal en la Bolsa de Londres, el FTSE 350, es de 4.5 años y menos.
En 2019, Dave Lewis, el exitoso director ejecutivo de Tesco se fue tras liderar un plan de recuperación para la mayor cadena de supermercados de Gran Bretaña. Ejerció el cargo durante cuatro años. Cumplió con los objetivos un año antes de lo previsto. “Es mejor irse mientras las cosas van bien”.
El mercado de los directores ejecutivos (CEO, Chief Executive Officer, por su denominación en inglés) desafía que después de cinco años en una posición, hay rendimientos decrecientes.
En este sector cada vez más ejecutivos deciden mudarse antes (o son cesados) de los puestos más importantes. Una tendencia que parece aplicar en la industria del fútbol.
En el ejercicio de La Gerencia de Campo son notorios los casos de dos entrenadores de las ligas inferiores del fútbol inglés que no se fueron en plena producción exitosa.
Cuando el marcador de los tiempos falla
En 24 horas de noviembre de 2019, el Stoke City despidió al entrenador Nathan Jones y otro club, el Milton Keynes Dons Football Club ( MK Dons) destituyó a Paul Tisdale. Ambos entrenadores habían sumado una gestión destacada en sus empleos anteriores, pero fallaron cuando asumieron nuevas tareas.
Jones dirigía al Luton Town la Liga Uno (el tercer nivel del fútbol inglés). La empresa deportiva estaba en la cima de la tabla, casi seguro de ascender a la segunda división, cuando Stoke, que ya estaba en esa división más elevada, lo fichó. El club logró el ascenso sin él, mientras que su equipo Stoke ganó solo cinco de sus 35 juegos. La apuesta falló.
Tisdale fue el entrenador con más años de servicio en el fútbol inglés, después de haber pasado 12 años con Exeter City, pequeño pero con un gran rendimiento. Lo dirigió a dos ascensos a ligas superiores y cuatro prestigiosas finales de Wembley, y produjo una línea de jugadores talentosos que incluían a Ethan Ampadu y Ollie Watkins, ambos ahora jugando en niveles más altos en el fútbol inglés. Ganó el ascenso en su primera temporada en MK Dons, pero fue despedido tras seis semanas de malos resultados.
Los tiempos de la estabilidad
¿Qué tiempo es el indicado para que un Gerente de Campo permanezca estable en un trabajo? ¿Cuáles son los criterios que pueden modificar una decisión de ida? ¿Cada decisión de cambio profesional de un director de campo es una jugada evaluada? ¿Cómo aminorar las inseguridades del cambio de trabajo?
Para acercarlos a potenciales respuestas, busco en el ejercicio del liderazgo y trabajo en equipo a un especialista. Es Daniel Pink.
Es el autor del libro acerca del tema: Drive, The Surprising Truth About What Motivates (La sorprendente verdad sobre lo que motiva). En su obra, el también periodista, nos lleva a identificar tres factores dominantes que conducen a un mejor rendimiento y satisfacción personal: Autonomía, Dominio y Propósito.
La Autonomía es la necesidad de dirigir nuestras propias vidas.
El Dominio lo define como el deseo de mejorar cada vez más en algo que importa. Y el Propósito, el anhelo de hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que nosotros mismos.
Otro periodista e investigador, Ben Lyttleton es su libro Edge: Leadership Secrets from Footballs’s Top Thinkers (Secretos de liderazgo de los mejores pensadores del fútbol), explica la inestabilidad que rodea la profesión de la Gerencia de Campo del fútbol: “Algunos prosperan en esa condición. Gestionan el riesgo del corto plazo como abundante y se apoyan en los resultados durante su gestión para acreditar indicadores de rendimiento. Pero una racha de mala campaña en los estadios puede destruir sus posibilidades de la prosperidad en otras empresas del fútbol”.
Los tiempos de la motivación
La mayoría de la fuerza laboral actual ya no se centra en la progresión lineal en una sola empresa. Con vidas laborales más largas y menos estigma asociado a la búsqueda de empleo, cambiar de puesto se considera una forma inteligente de avanzar.
En la obra, La Sorprendente Verdad sobre lo que motiva, Daniel Pink escribe que se trata de saber gestionar las emociones en un mundo productivo cada vez más inestable, en el que los trabajadores podrán cambiar roles y responsabilidades sin cortar su ciclo productivo y sostenible en una misma empresa de acuerdo con las motivaciones.
Aquellos gerentes de campo que interpretan con mente crítica su motivación personal durante la práctica de dirección de un grupo, la decisión de quedarse o irse puede ser relativo de fácil. Lo hizo Josep Guardiola al renunciar al Barcelona FC en la cresta de rendimiento sin ir a otro club. Alex Ferguson se decide por la pensión tras 26 años de liderazgo en la unidad de negocios Manchester United.
Pero gestionar la estabilidad longeva o el cambio cíclico de trabajo es un desafío para las empresas convencionales y las organizaciones productoras del deporte (clubes, ligas, federaciones) en la ruta de aprender a resolver qué es lo que motiva y compromete el apego emocional de su fuerza laboral (talento) por las marcas que fichan sus conocimientos y capacidades de ejecución.
En la cadena productiva de los mercados sin fronteras de hoy (economía digital), mudar de trabajo es más sencillo que en el ayer. Pero el valor para una decisión de traslado a una nueva ocupación estará en la reflexión razonada acerca de las motivaciones.
Los Gerentes de Campo del fútbol desarrollan su gestión en una profesión nómada ligada al escrutinio público de la exposición mediática y las reacciones del apego emocional de los hinchas (consumidores) por los resultados en los estadios. Además de la ambición y la gloria propias de los humanos al buscar crecimiento.
Quiero irme del Tottenham después de coronar el sueño corporativo y el de los hinchas. Tal vez necesito pensar un poco para hacer algo diferente en el futuro”.
Mauricio Pochettino
Esa fue la motivación ambiciosa y soñada del argentino Mauricio Pochettino como Gerente de Campo de la marca londinense Tottenham Hotspur antes del juego por el título de la Liga de Campeones contra el Liverpool.
El entrenador de nacionalidad argentina, estaba muy motivado en su trabajo, pero olvidó reflexionar acerca de si: ¿era el momento indicado para anunciar el retiro? ¿Había suficiente argumentación profesional en la jugada anunciada frente a los riesgos de tomarla antes de llegar a la cima?
Pochettino, seis meses después de la derrota de Tottenham frente a Liverpool, quedó despedido.
FUENTES CITADAS:
• Edge: Leadership Secrets from Footballs’s Top Thinkers, Ben Lyttleton
• Drive, The Surprising Truth About What Motivates, Daniel Pink
• Tottenham Hotspur Football Club
• Prácticas de gestión SOCCER BUSINESS
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