En el juego de los estilos administrativos del nuevo ecosistema de la productividad, la gestión aburrida es importante y es una fuente de ventaja competitiva para las empresas que la toman en serio.
En tiempos de la inmediatez de la comunicación y la aceleración del trabajo para seguir al ritmo del nuevo ecosistema de la productividad que nos impone la hiperconectividad, surge el dilema de cuál es el perfil con mejor desempeño en los estadios de la nueva gestión: Aquél líder brillante y carismático; el superhéroe de espíritu predicador o el pragmático que sabe combinar la diligencia híbrida entre lo digital y la administración real.
La industria del deporte llevada a las organizaciones productoras de contenido, (llámese: clubes, federaciones, franquicias y ligas) está plagada de perfiles que distan de conocer el entorno de una gerencia repensada y adaptada a las combinaciones efectivas de conocimiento y gestión para la productividad en los nuevos estadios de los mercados de una economía que juega tanto a lo digital como a la realidad presencial.
A continuación, Raffaella Sadun, una académica estudiosa que se desempeña en la cátedra Charles E. Wilson de administración de empresas en la Harvard Business School, nos lleva a su Aula para comprender el mito del líder brillante y carismático en un nueva era convulsionada por la irrupción de fenómenos que ponen a la gestión en un punto crítico.
El tono y el estilo de liderazgo en un ambiente de cambios inesperados
Han sido meses difíciles para los académicos de la gestión. La debacle de FTX es una historia casi increíble de la falta de controles. La adquisición de Twitter por parte de Elon Musk es igualmente desconcertante. Y luego, por supuesto, está la conclusión de la historia de Theranos, con Elizabeth Holmes sentenciada a 11 años de prisión.
Estas historias tienen algo en común. Cada una combina estilos de liderazgo únicos y llamativos, con un desprecio atroz por las prácticas de gestión reales.
¿Qué podemos aprender de estas empresas? Hasta ahora, parece que estas empresas han sido víctimas de la creencia demasiado popular de que el liderazgo de “superhéroes” triunfa sobre la gestión aburrida. Esto está mal en al menos dos formas.
Primero, la evidencia es clara respecto a que la gestión aburrida es importante y es una fuente de ventaja competitiva para las empresas que la toman en serio.
¿Qué es una buena gestión? No hay una respuesta única y completa, pero en mi investigación me concentro en tres facetas: establecimiento de objetivos, incentivos y seguimiento. Las empresas bien administradas fundamentando objetivos estratégicos razonables; preparan a su personal para que contribuya con ellos; y miden su progreso. Llámelo aburrido si quiere, yo lo llamo un buen negocio.
Otro problema con la teoría de los superhéroes es que simplifica demasiado cómo es un buen liderazgo. Considere el debate actual sobre Elon Musk. Para sus fanáticos, el éxito de Musk en Tesla, SpaceX y PayPal demuestra que es un gran líder. Para sus críticos, el caos en Twitter demuestra lo contrario.
Eso es demasiado simplista. Las investigaciones muestran que los CEOs sí importan para el éxito de una empresa, pero su contribución es más que visión e intelecto, y depende críticamente del contexto.
Basándome en mi investigación sobre el papel del CEO, pienso en la contribución de los líderes a una empresa en tres dimensiones”
La primera, a la que llama “diferenciación vertical”, es la más conocida: Algunos son más inteligentes, más estratégicos, conocedores o carismáticos. Están “mejores” adaptados de alguna manera más amplia para el papel.
Los CEOs también se diferencian horizontalmente, lo que significa que poseen una variedad de habilidades, conocimientos y estilos de liderazgo diferentes, que encajan mejor o peor en una industria o situación en particular.
Finalmente, existe la complicación adicional de que el valor que agrega un CEO no es solo una función de lo que hace correctamente, sino de la medida en que puede influir en lo que hacen otras personas en la empresa.
¿En qué se diferenciaría esta evaluación de tres partes de la historia del superhéroe cuando se trata de Elon Musk y Twitter?
Complicaría el debate que tanto sus fanáticos como sus críticos parecen estar teniendo y, en cambio, pasaría por los tres factores mencionados anteriormente.
En lugar de discutir únicamente sobre si Musk es un buen CEO en general, podemos preguntar si tiene las habilidades y la experiencia necesaria para administrar una plataforma de redes sociales, y si podrá motivar y administrar el equipo que ahí se encuentra.
Esta visión del liderazgo es más difícil de colocar en las portadas de las revistas y, por lo tanto, a menudo se olvida. Sin embargo, ignorar la compleja relación entre los líderes y sus organizaciones es mala para los inversionistas, los consumidores y, en última instancia, también para los gerentes y CEOs.
☞ Acerca de la autora de este trabajo académico: Raffaella Sadun ocupa la cátedra Charles E. Wilson de administración de empresas en la Harvard Business School.
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