Consejos para superar los obstáculos del desempeño cuando la gerencia opta por la creación de equipos estelares para incrementar la productividad de su capital humano.
Para interpretar la gestión del desempeño cuando la gerencia opta por la creación de equipos estelares para incrementar la productividad de su capital humano, comienzo con una analogía que a veces confunde: la de empresa del deporte.
No se trata de una unidad de producción tradicional. Esta es atípica por el desempeño de su Core Business o Actividad Principal en los mercados de consumo.
¡Ejercítese! Tome el club o equipo de fútbol que usted apoya con entusiasmo.
Su negocio como productor de contenidos es ofrecer un portafolio que induzca a la transformar las emociones en un ritual de consumo cíclico (repetitivo). Este arraigo conduce a un apego emocional icónico: ¡Mi Real Madrid! ¡Mi River! ¡Mi América! ¡Mi Colo Colo! “Se puede cambiar de novia (o), amiga (o), gustos, ciudad, nacionalidad y hasta de sexo pero jamás de club o equipo”.
Entonces, ¿qué define y diferencia a una unidad de negocios del deporte de una convencional o tradicional?
Valoremos la cita que hemos tomado de un club de fútbol.
“Es una unidad de producción que tiene como negocio central diseñar, vestir y persuadir un producto intangible de 90 minutos. Y lo realiza desde una fábrica de producción llamada estadio para un público objetivo clasificado como consumidores activos (los que van al estadio) y pasivos (los que consumen el producto en TV y nuevos medios) para lo cual se nutre de la mejor materia prima del mercado (jugadores)”.
En su estructura de fábrica de producción hay un elemento que se resalta en todo el proceso: la materia prima. Aquella que en la transformación del deporte en producto evoluciona a equipos estelares para sobresalir en el mercado. Quiere decir, jugadores talentosos en y fuera del campo.
“Las variables producción y resultado en una organización son sinónimo de coherencia en la gestión del desempeño de la materia prima (empleados). Y uno de esos valores diferenciales es la creación de equipos estelares no sólo con aquellos empleados que dentro de los grupos son calificados como talentosos“.
En un club de fútbol los once titulares que van al campo de la fábrica de producción (estadio) no son todos estrellas. El gerente de campo (llámese entrenador) gestiona la experticia de cada uno para lograr el efecto de potencia de los multiplicadores de fuerzas.
3 consejos para superar los obstáculos del desempeño de los equipos estelares
Ampliemos este concepto de productividad con el apoyo de los tres (3) consejos que el socio de Bain & Co., y director de la práctica organizativa de Bain en América, Michael C. Mankins, nos sugiere para superar los obstáculos del desempeño cuando la gerencia opta por la creación de equipos estelares para incrementar la productividad de su capital humano.
1. CALIFIQUE Y RECOMPENSE EL DESEMPEÑO DEL EQUIPO
Algunas empresas califican a los individuos en relación con los demás y brindan recompensas desproporcionadas a los de mayor rendimiento. Esos sistemas de “calificación apilada” pueden parecer atractivos pero trabajan en contra de los equipos de alto desempeño. Cuando hay una calificación apilada, los jugadores A generalmente se niegan a colaborar con otros de gran rendimiento por temor de que se vean afectadas su calificación y su compensación. Podemos escapar de esta trampa recompensando a los equipos, en lugar de a los individuos.
2. DEFINA UNA META QUE INSPIRE
No la puede asignar a los equipos de mejor desempeño en todas las tareas; simplemente no hay bastantes jugadores. Entonces, gestione esos equipos para tareas importantes y cerciórese de que todos los miembros entiendan la importancia de la misión. Si usted quiere que sus jugadores de mejor desempeño trabajen productivamente juntos y se olviden de sus egos, tiene que inspirarlos para que pongan a la misión en primer lugar.
3. PONGA A LOS MEJORES LÍDERES A CARGO DE LOS MEJORES EQUIPOS
Los buenos jefes sacan lo mejor de sus empleados haciendo que trabajen más productivamente.
Veamos el caso de Ford Motor Co. en los últimos veinte años: hasta 2006 estuvo perdiendo un punto de participación en el mercado cada año. Después, Alan Roger Mulally, un ingeniero aeroespacial llegó a la dirección ejecutiva y, unos años después, el fabricante ya estaba ganando dinero y aumentando su mercado. Sin embargo, el equipo de alta gerencia de Mulally estaba formado básicamente por las mismas personas que existían ahí cuando Ford estaba luchando. La diferencia fue el liderazgo.
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