El modelo alemán de su negocio fútbol se gestiona desde tres pilares estratégicos de desarrollo: Estímulo y respeto al consumidor. Inversión para fabricar materia prima. Y una estructura organizativa mixta en la que lo societario es un juego mercantil de respeto y oportunidades.
El modelo alemán de su negocio fútbol lo enseña la unidad de su liga profesional, Bundesliga, en esta frase: “El Borussia Dortmund no compra estrellas, las fabrica. Ésa es nuestra filosofía”. Lo dice Thomas Tress, el director financiero de la unidad deportiva cuando la prensa lo abordaba para entender la transformación que condujo a los clubes alemanes a tomar el relevo dominante en la industria de Ligas de Europa.
Esta irrupción no es el resultado de sucesos esporádicos producidos por celebridades durante una temporada y como efecto, el ruido mediático trascendente más allá de su mercado madre como los modelos españoles, ingleses e italianos. Es el producto de una gestión planificada desde el reinvento de una marca manchada por la miopía de unos dirigentes negados a enfocar de lejos una línea de producto que pedía adaptación a los nuevos modelos de consumo.
El cambio comenzó con el negocio central de una empresa deportiva: su materia prima (cantera). Salir a comprar en un mercado infestado por la hiperinflación de los fichajes y los costos salariales, no jugaría más.
La estrategia de gestión se reorientó a fabricar talento. Un paso medido en la planificación estratégica del negocio. Los alemanes entendieron que el valor agregado de las iniciativas de marketing, jurídica y financiera resultaría visible cuando la cadena de producción asimilara el negocio desde la gestión de un portafolio de activos corrientes (jugadores) conectado a la pasión de un consumidor ávido por los resultados en el campo de juego de una materia prima hecha en casa.
La vergüenza vivida en el año 2000, cuando la selección quedó eliminada de la Eurocopa sin ganar un solo partido, presionó a la Federación Alemana de Fútbol (DFB) a fijar medidas impositivas para crear academias juveniles con entrenadores profesionales.
Diez años más tarde, la planificación comenzaba a tomar cuerpo con la hoy base del futuro exitoso del fútbol alemán. El 90% de la materia prima de su producto estrella, la Bundesliga, es nacional. Y más de la mitad de estos jugadores se formaron en los centros de rendimiento.
El fruto tiene nombres tan efectivos, aunque tal vez menos mediáticos que Messi, Cristiano Ronaldo o Kaká. Son los de Thomas Müller, Mario Götze, Toni Kroos o Manuel Neuer. La apuesta por la cantera también se visibilizó en el grupo nacional: en la Copa Mundo Sudáfrica 2010 Joachim Löw, el gerente de campo alemán, alineó una representación con un promedio de edad de 25 años. Hoy, cuatro años después, se mostró en la Copa Mundo Brasil 2014 como la selección de mejores resultados.
Pero para conectar esta materia prima al proceso de la cadena de producción se necesitaba una estructura acorde con modelos de desarrollo empresarial. Desde 1998 una empresa privada puede ser copropietaria.
Pero el arquetipo alemán exige que por lo menos el 51% de la propiedad de los clubes sea de sus socios. Solo dos excepciones rompen la regla: el Bayer Leverkusen, propiedad de la farmacéutica Bayer, y el Wolfsburgo, de la automotriz Wolkswagen. El FC Bayern Múnich y el Borussia Dortmund son los únicos practicantes de la forma societaria S.A. Solo el segundo cotiza en bolsa.
En diciembre del 2001, el 92% de los socios resolvieron convertir la marca Bayern Múnich en una S.A. El proceso de conversión terminó en febrero de 2002. El objetivo, la financiación de su nuevo estadio: Múnich Allianz Arena. El primer gran inversor fue la multinacional de ropa y calzado deportivo Adidas. Compró el 9,1% de las acciones de la nueva sociedad por 75 millones de dólares. Luego Audi ingresó con otra participación igual, pero los titulares del club en un 81,8% son los socios.
Otro valor diferencial del fútbol alemán, como producto, es el estímulo al consumidor. Los precios a los rituales del portafolio de competencias (léase: entradas/abonados) no superan los 28 dólares y los horarios de los juegos son respetados y no dejados a la libre decisión de la televisión. La Liga impone esta disciplina de acuerdo con los deseos y necesidades del seguidor/hincha/aficionado. El consumidor tiene el poder y no los propietarios de los derechos comerciales. Ir al estadio es un ritual de consumo para las familias alemanas.
Si el modelo de industria fútbol de los alemanes funciona, y con éxito, priorizando el interés del consumidor (seguidor/hincha) y la formación de la mano de obra (jugadores/cantera) desde los científico, académico, laboral y técnico, valdría la pena preguntar a la longeva y percudida dirigencia del fútbol hispano americano por qué ignorar el desarrollo. No se trata de copiar para parecer. Pero si de reinventar para adaptar
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