La producción del producto deporte se registra en vivo dentro de una fábrica llamada Estadio y en los medios de comunicación desde retransmisión de la imagen y el sonido.
Esta fase de producción del deporte como producto da lugar a múltiples formas de explotación, al tiempo que su acumulación deja como resultado una particular cadena de valor: las organizaciones (llámese clubes, ligas, federaciones) son propietarias de unos derechos que son transformados mediante un proceso de producción en artículos visuales que la gente compra. Pero también son marcas valorables según el tamaño de la audiencia y su perfil socioeconómico.
José Ángel Sánchez, el director general ejecutivo de la marca Real Madrid, recomienda que la clave de la gestión comercial del deporte está en el desarrollo de una serie de acciones que transforme una relación meramente pasional entre lo corporativo y el consumidor en una armonía que posibilite un retorno económico. Para que este proceso de diseño, montaje y puesta en el mercado evolucione se necesita de equipos de trabajo, tanto de oficina como de campo, que son los responsables de estimular los juegos de la oferta y la demanda.
Consecuente con esta posición, JUAN CARLOS CUBEIRO, presidente de EUROTALENT, plantea que un equipo es un grupo humano que genera sinergias y resultados superiores.
“En el deporte y la empresa, cuando existe cierta complicidad personal, los resultados son mejores. Lo mismo sucede con la solidaridad, que se hace muy evidente cuando se trabaja por proyectos. Ahí los roles de cada uno de los miembros son cambiantes. Se trata del rodaje de una película. Es la muestra más clara de que los proyectos nacen y mueren, y las relaciones que generan se producen una vez en la vida. Ese grado de temporalidad hace que estén muy cohesionados. Las relaciones largas y estables en determinado puesto no favorecen ese grado de implicación”.
En efecto, tanto los entrenadores (gerentes de campo) como los directivos (CEO, EMPRESARIOS) son los encargados de velar por el estado de ánimo del conjunto (equipo). Son gestores de la euforia y de la disforia. Analizan en términos DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) lo que ha salido bien y lo que debe salir mejor, e introducen cambios.
En su obra Cocinando Liderazgo, DOUGLAS MCENCROE, director de DOUGLAS MCENCROE GROUP, defiende la importancia de una buena gestión antes de saltar al campo de juego desde la confianza, la claridad y la comunicación como los valores clave.
“Hay que reforzar la posibilidad de tener éxito sin generar expectativas poco realistas, tener muy clara la estrategia, sin dejar lugar a la duda, y conocer los vínculos de cohesión entre cada uno de los miembros. En un equipo la parte depende del todo. Si se fracasa no hay que fijarse en lo que se ha hecho mal, sino reforzar lo que se ha hecho realmente bien. Si se trabajan los defectos, sólo se consigue gente mediocre en esa disciplina, pero si se potencia la parte positiva se logran profesionales brillantes“.
En analogía, VICENTE BLANCO, consejero consultor de MERCER, aporta que no hay EQUIPO sin LIDERAZGO ni LÍDER sin EQUIPO.
“El tiempo de juego es un factor determinante. Si un grupo aprende a trabajar y tiene éxito, eso le refuerza. Si fracasa de forma habitual acaba disolviéndose. Se aprende más de los errores. El éxito puede ser la puerta del fracaso”.
JAVIER SEVILLA, director general del Jobssy.com, identifica dos tipos de perfiles que pueden influir en la gestión de un grupo de personas: el MANAGER, que es el responsable del equipo, y el OPERATIVO. En el primer caso lo más importante es motivar, generar un ambiente adecuado e integrarse en el grupo como uno más. Un buen jefe debe estar en contacto con su gente, escucharla y comprender sus problemas sino el equipo no funciona. Cada profesional es como un engranaje que mueve la máquina, por eso es fundamental que encaje perfectamente.
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