Vestir la cartera de negocio es una de las mayores dificultades que enfrentan las organizaciones del deporte y el entretenimiento al tratar de comercializar sus líneas de producto o servicio.
Observemos algunas diferencias semánticas a la hora de poner vestido a una cartera de negocios. Un portafolio de negocio es el fruto de toda la actividad comercial de una empresa. Miremos una experiencia en la industria del entretenimiento.
Más allá de un Club de Fútbol, Manchester United es un entramado comercial desde el que vende todo tipo de servicios a través de sus diversas líneas de producción: Inmobiliarias, Agencias de viajes (MU Travel), Servicios financieros (MU Finance), Medios de comunicación (MU online, MU Radio, MU TV…), Servicios de restauración (MU Catering), Juegos y Apuestas.
La unidad de negocios inglesa es líder de convocatoria en una Arena Deportiva por efecto de la fidelidad de marca de sus consumidores. Por cada juego en el estadio Old Trafford asiste el 99.8% de sus seguidores. Es la empresa del sector más seria en el cumplimiento de los acuerdos corporativos, situación preferencial que le permite expandir su nombre a otras latitudes de su entorno geográfico.
Hasta aquí hablamos de un portafolio de negocio. En el ejemplo citado, se compone de una oferta integrada por: derechos de patrocinio, derechos de explotación de imagen (TV), derechos de explotación comercial de la mercancía (merchandising), derechos de explotación de nuevos medios (internet), Licencias de marca (diversificación de producto), abonados y boletería.
Ahora, si tomamos una línea específica de esta abundante oferta, estamos ante el desarrollo de un portafolio de producto. Ejemplo: el patrocinio de la camiseta. La aseguradora norteamericana AON con presencia en 120 países es la titular de la imagen corporativa en el vestuario oficial de competencia.
En contraprestación, la marca deportiva inglesa cede todo un plan de medios para que su socio corporativo en Inglaterra (industria local = Liga Premier) y Europa (industria global = Liga de Campeones o Liga de Europa).
¿Qué quiere el inversor?
Infortunadamente esta es la variable menos atendida por las empresas que producen actividades mercantiles en las industrias del deporte y el entretenimiento. ¿Por qué? Por miopía de comunicación comercial. No se comportan como productoras de un producto o un servicio.
Esta debilidad trasciende en el cliente a la hora de decidir. Al no disponer de suficiente información sobre el costo – beneficio de su inversión en términos de ROI (retorno de en ruido y decisión frente a la vitrina) y ROC (retorno de consumo desde la conexión emocional con la marca) limita su respuesta.
Esta consideración se convierta en la queja frecuente de los patrocinadores. No se produce una comunicación comercial coherente con los interlocutores de la industria.
Por ejemplo, a Don W. Blair, vicepresidente y director financiero de Nike, le gustaría un vocero con pasión a la hora de persuadir su portafolio de servicios. Esta autenticidad se pone de manifiesto en los valores empresariales y en la manera en que se lleva la multinacional su negocio.
Y es que la falta de una cultura comercial de los interlocutores de las con el cliente es un mal enquistado en la salud económica de las empresas deportivas de América Hispana.
El liderazgo, entendido como la capacidad de algunos individuos de influir en otros para lograr que en sus actividades persigan los objetivos buscados por la organización, debería jugar en una estructura de gerencia dinámica para enfrentar los retos, tendencias y oportunidades del ‘producto deporte’ en la era global de los mercados.
Este lento proceso de cultural mercantil presiona los departamentos de marketing de las marcas. Permanentemente los ejecutivos responsables de la comunicación comercial son retados a justificar los presupuestos con un rápido retorno de la inversión ya sea en imagen o ventas.
¿Cómo determinar lo que el patrocinio hace por una compañía? ¿Cómo evaluar si una asociación de patrocinio origina beneficios de cualquier tipo?
En algunos casos, la sensación es que no existe una evaluación o cálculo real para determinar el éxito de una asociación estratégica, en especial si éste está concebido como un medio de “mejora de relaciones corporativas”, de ” estímulo a la moral de los empleados” o de “persuasión de consumo”.
Estos suaves criterios, en apariencia, son considerados por muchos expertos como imposibles de medir. Y supone una difícil decisión de gerencia de la organización deportiva de ampliar con conocimiento de marketing, el espectro costo – beneficio de una inversión de asociación corporativa.
Recordemos que el cliente es el “mejor un socio” del portafolio de producto de la empresa deportiva. Y que en retribución de su inversión buscará ruido mediático, comunicación de marketing con sus consumidores, persuasión de consumo o respuesta en las vitrinas, un presupuesto accesible, un proyecto bien elaborado, absoluta sintonía con el patrocinado y plena información de sus socios estratégicos en la operación de patrocinio para minimizar el riesgo de fracaso.
Conocer el lenguaje comercial del producto deporte resultará un gran aliado a la hora de iniciar el contacto con un potencial inversor del portafolio. Mientras el marketing se interpreta como una herramienta diseñada para analizar los deseos y necesidades de los consumidores a través de procesos de intercambio, el patrocinio se produce sobre la base de un proceso de planificación y decisión de marketing…¡Atrévase! Póngale vestido a su cartera de negocio.
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