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Contenidos sobre gerencia y marketing del deporte | julio 20, 2018

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El modelo de empresa deporte es igual al modelo de la gestión

El modelo de empresa deporte es igual al modelo de la gestión
 

El deporte es un producto asociado a una manifestación cultural que ha penetrado en la vida diaria de todos los estratos sociales como fuente inagotable de símbolos afectivos y arquetipos de las tendencias de consumo.

Pero la visibilidad de esta influyente corriente de producción masiva y transformada en indicadores financieros, no ha sido aún tomada en los países emergentes como parte de sus procesos productivos. La explicación está en la falta de una mano de obra calificada para construir empresa con visión ejecutiva. En América Latina es notoria la escasez de formación directiva desde la academia y por efecto de esta debilidad, una visible pobreza del deporte y el entretenimiento como industrias competitivas a partir de la gerencia para gestionar negocio.

Una amable sugerencia. Lleve a su entorno los tres (3) arquetipos que a continuación le socializo. El ejercicio despertará en usted inquietudes acerca del modelo que practica y su capacidad de respuesta ejecutiva. Y tal vez: un mensaje sobre la necesidad de reinventar para adaptar.

El primero (1) se clasifica en la lista de las organizaciones que, bien por miopía de marketing de sus directivos o porque no han podido quitar de la sala el armario vetusto sin ánimo de lucro, ignoran las herramientas de gerencia de los sistemas modernos de acción ejecutiva y juegan de acuerdo con el día a día y las ayudas de papá gobierno. Este es el modelo más practicado desde México hasta Chile.

El segundo (2) nos enseña el estatus que alcanzan las unidades de negocios con sistemas de planificación en los mercados de consumo, pero que todavía no muestran preocupación de su entorno porque lo consideran estable. Sin embargo, ya han sustituido el modelo aficionado por estructuras organizativas empresariales, y su personal directivo toma el riesgo desde la gestión. El ejemplo de esta aplicación es España. En 1990 la industria del deporte español estrenó la legislación que determinó la conversión de los clubes profesionales en Sociedades anónimas Deportivas (SAD) con lo cual el gobierno intentaba borrar un marco jurídico que no exigía responsabilidades y que planteaba la perentoria necesidad de buscar un nuevo ordenamiento para evitar la quiebra de su estructura deportiva. Hoy, casi 23 años después, el modelo zozobra por la falta de planificación estratégica para adaptarse al nuevo modelo planisferio de los negocios del deporte. Los quehaceres del día a día convirtieron a varias de sus unidades de entretenimiento en piezas procesales de los millones de euros que reclama la Hacienda Pública por deudas impagas y que merecieron del fisco resoluciones de embargo (caso del fútbol de Liga Profesional).

Con timidez por el ejemplo español, algunos clubes de fútbol profesional de América Latina han iniciado este proceso de gestión.

En el escenario tres (3) encontramos las empresas con sistemas de dirección estratégica. Son aquellas que han tenido en cuenta los importantes efectos que en el desarrollo de su actividad produce la existencia de un entorno inestable y han adoptado el sistema para planificar un análisis de su mercado con objetivos, estrategias y controles para detectar tanto posibles problemas de ejecución como las potenciales variaciones de su portafolio de producto o servicios. Es el modelo de franquicias que lidera la industria deportiva privada de Estados Unidos (Nfl, Nba, Nhl, Mls, Nascar, Mlb), algunas unidades de las ligas profesionales de fútbol Inglaterra, Francia y España, y líneas de producto como la Fórmula Uno, los abiertos de tenis y el PGA Tour de golf.

Cada escenario nos señala que la empresa deporte vive con la misma zozobra y las mismas necesidades de la tradicional:

Primero, porque está expuesta al entorno complejo e inestable y turbulento del mercado. La constante evolución del deporte como producto es un atractivo de las tendencias de consumo, de los avances tecnológicos y del rediseño de las estrategias de comunicación de las marcas con sus consumidores.

Y segundo, porque la empresa deportiva pertenece a un sistema socio – económico abierto, es decir, inmersa en una sociedad en la que influirá y por la que se verá afectada.

Estas necesidades han transformado la denominación de empresa deporte. Para el modelo 1, organizaciones Sin Ánimo de Lucro, es “aquella unidad que combina distintos factores humanos, materiales y financieros para la producción de servicios con el objetivo de alcanzar fines determinados”.

Pero para los arquetipos 2 y 3, corresponde a una definición de más libertad mercantil: “Es aquella unidad económica que desde la Planificación Estratégica gestiona con herramientas de marketing la producción de un producto/servicio de alta carga emocional para los mercados de consumo de la industria del entretenimiento”. La practica de este modelo está en la gestión con ejecutivos formados para Pensar Por Anticipado.


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