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Contenidos sobre gerencia y marketing del deporte | junio 21, 2018

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La peligrosa miopía de gestión comercial del deporte

La peligrosa miopía de gestión comercial del deporte
Rolfe Hugo Buitrago
 

Hace tres años escuché de Eduardo Navarro una interesante y práctica tertulia acerca de la ceguera de gestión de las unidades que producen el fútbol de la Liga Profesional española. Entonces el catedrático,  investigador y director de Improven, firma líder de directivos expertos en la mejora de resultados empresariales,  tomaba la principal actividad recreativa del país como ejemplo didáctico para aprender qué hacer y, sobre todo, qué no hacer para tener éxito en la gestión de la empresa.

Pues entre el ayer y el hoy, la patología detectada lejos de corregir, aumenta.  Los títulos continentales de Europa (2008)  y del mundo (2010), y el casi total dominio de la Liga de Campeones y mundial de clubes con el Barcelona y el Real Madrid, no curan la enfermedad. Con la crisis económica actual, la escasez de visibilidad administrativa y financiera se convirtió en la falta de perspicacia y cortedad de alcance para reinventar.

Estas juiciosas reflexiones sobre la miopía de gerencia no han perdido vigencia. Por el contrario, es una grave enfermedad que tiende a asolar no solo el deporte  español. Por defecto de la visión causado ante la incapacidad de saber gestionar a largo plazo, los dirigentes del fútbol de América Latina (sería más elocuente, del deporte) asumen que importar arquetipos mediáticos es la solución cuando ni la estructura organizativa ni el mercado están propensos a asimilar cambios bruscos, así el deporte como producto pertenezca a una economía expuesta a las mismas exigencias de cualquier otra industria convencional e inmerso en un proceso de globalización donde tanto las reglas mercantiles como las deportivas son conversiones diarias a las exigencias de los nuevos escenarios de consumo. Esta ceguera de la gestión comenzará a corregirse con gerentes preparados para diseñar estrategias comerciales de sintonía  con el consumidor, con los agentes generadores de apoyos corporativos (inversores) y con los modelos de innovación tecnológica para conectar reconocimiento e impacto de marca.

Como reflexión de lo que no debería copiar de la industria del fútbol español, tomen el qué no hacer para tener éxito en la gestión de la empresa que hace algunos años flexionó Navarro, y que infortunadamente es una práctica diaria de los dirigentes (no ejecutivos) del deporte latinoamericano, desde México hasta Chile.

Doce (12) variables de miopía de gestión del fútbol español (aplíquese para toda Latino américa):

Muchas decisiones políticas para contentar al aficionado y bastante cortoplacistas.

Una cultura muy marcada del individualismo en la que se apuesta mucho más por los individuos en lugar de por los equipos.

Los procesos de selección son poco rigurosos y los jugadores tienen “agentes” que les animan continuamente a cambiar de club para mejorar sus condiciones.

Falta de planificación deportiva y casi siempre se ficha “para apagar un fuego” y/o “la voz de aficionado”

Los jugadores son mucho más importantes (y casi siempre ganan más dinero) que los directivos.

Hay poco compromiso con los directivos/entrenadores ya que ganando o perdiendo tres partidos se pasa del “cielo al “infierno”.

La estructura organizativa está poco definida con presidentes muy ejecutivos y directores/entrenadores con responsabilidades poco definidas.

El nivel profesional de los equipos directivos es medio – bajo ya que se atiende más al currículum deportivo que al currículum como gestor.

Una proyección pública muy importante por lo que todo el mundo sabe y opina.

Las retribuciones son desproporcionadas, a pesar de que generen importantes ingresos.

La rotación es mayor que en cualquier otra organización, todos los años “hay que renovar el equipo”.

Todas las semanas hay una “revisión de objetivos” porque tras cada partido hay una revisión del “cuadro de mando” y de manera pública.

El especialista relaciona estas características como también propias de muchas empresas tradicionales. Para entender la analogía, nos introduce en varias interrogantes: ¿Toma decisiones en caliente con poco análisis? ¿Decisiones políticamente correctas? ¿Tiene procesos de selección y retención poco rigurosos? ¿Tiene roles pocos claros en su organización? ¿No planifica sus recursos? ¿Toma decisiones que no le corresponden? ¿Los equipos directivos son poco profesionales?

A criterio de Navarro, las analogías pueden ser mayores de lo que inicialmente parecía. Y señala un ejemplo práctico de la toma de decisiones poco rigurosa que se produce en el fútbol español: el caso de FABIO CAPELLO en la Unidad de Negocios REAL MADRID: “Imaginemos que una empresa contrata a un nuevo director de ventas y le pone el objetivo de que evalúe al equipo de vendedores, tome decisiones sobre el perfil del equipo ideal y que además tiene que llegar a un objetivo de ventas de X millones de euros tras no haberlo conseguido en los tres últimos años. Imaginemos que alcanza todos esos objetivos y que tras cumplirlos, lo despedimos. ¿Parece coherente? Pues algo parecido fue lo que se hizo hace con el entrenador italiano después de ganar la Liga Española 2006/07.”

NAVARRO compara las reflexiones de gestión citadas con las mejores y peores prácticas en gestión de personas, para recomendarnos las que podemos para nuestras empresas. Pueden ser útiles. Reflexione sobre cada una de las siguientes cuatro sugerencias:

1) La importancia del equipo por encima del individuo. Lo que hace que una organización funcione son los equipos cohesionados y no individuos brillantes.

2) Hemos de tener políticas claras de identificación de los perfiles que necesitamos, seleccionarlos correctamente y tener estrategias de retención. La profesionalización es clave para la competitividad.

3.- La importancia de una estrategia clara que no cambie en función de los resultados cortoplacistas y la dirección por objetivos. Las organizaciones deben tener claro cuáles son sus objetivos y buscarlos y no cambiarlos cada quince días.

4.- La tranquilidad y la confianza como base de la creación de equipos así como la estabilidad de la dirección.


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