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Marketing y gestión de negocios | octubre 21, 2017

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El marketing del producto NASCAR

El marketing del producto NASCAR
 

¿Cómo gestionar la conexión emocional con 75 millones de clientes?

Brian Z. France es el presidente y consejero delegado de la o el NASCAR y responsable de gestionar una línea de producto que consume uno de cada tres adultos americanos, o 75 millones de clientes. Sus carreras clasifican entre los espectáculos de entretenimiento con mayor audiencia mediática ten EEUU. Sus estadios – empresa (léase pistas) tienen capacidad para más de 190.000 consumidores en las gradas y en el área central del circuito. Estos indicadores la ubican como el principal deporte de masas en EEUU por encima del béisbol, el hockey, el baloncesto y el fútbol, tanto el soccer MLS como de la NFL.

Para sostener el Circulo Virtuoso de Negocio como la categoría automovilística más comercial de Estados Unidos y la competición de stock cars más importante del mundo, el NASCAR o la NASCAR, National Association for Stock Car Auto Racing, demanda una estratégica y creativa gestión de marketing. Y que Brian Z. France compartió con el auditorio de Wharton Business School, de la Universidad de Pensilvania, durante su congreso anual sobre Liderazgo. Un arquetipo de gerencia comercial en el deporte que los ejecutivos y directivos del sector deberían socializar para reinventar su negocio.

Cómo se acelera la estrategia

“Para el NASCAR, y para el deporte profesional en general, la venta de derechos es fundamental. (Se puede evaluar el volumen de dinero en juego en titulares como el de Forbes, de julio de 2013: NBC se lleva derechos de NASCAR para la televisión por valor de 4.400 millones de dólares). Además de los derechos para la televisión, hay derechos de merchandising y categorías de patrocinio. NASCAR vende más patrocinios en el segmento deportivo que cualquier otra empresa, y la razón de eso es que se trata de su equipo [es decir, el equipo de la marca]. Es Chevrolet con apoyo de Coca-Cola, Ford con DuPont, etc. Y el piloto representa su empresa.

Pero aunque los derechos sean muy importantes, hubo un cambio radical hace cerca de diez años cuando se hizo crucial para las principales ligas deportivas la introducción de un marketing excepcional. Ellas contrataron profesionales de marketing entrenados en los principios clásicos y procedentes del sector de bienes envasados; profesionales de todo tipo están llegando a nuestra industria. El marketing es crucial, porque el deporte compite por obtener consumidores, aunque la pelea por una cuota de audiencia en cualquier fin de semana sea muy difícil, NASCAR tiene socios en común en la televisión y en otros sectores. Por lo tanto, lo mejor para el interés de la empresa es garantizar que toda la industria del deporte sea saludable, sin dejar de conquistar una cuota justa de seguidores.

Hay un tipo de consumidor cuyo desarrollo es imprescindible: la generación del Milenio (nacidos entre, aproximadamente, 1980 y 2000). Ése esfuerzo es el más importante de la estrategia NASCAR. Para eso, la empresa incrementó su presencia digital en los últimos años como, por ejemplo, la reanudación, en 2013, de sus derechos digitales vendidos a Turner Sports. La empresa se asoció también con Twitter y creó una aplicación oficial para el iPhone. Cien empleados trabajan en NASCAR.com, y la empresa incentiva a sus pilotos para que tengan presencia en los medios sociales.

No necesito decirle a nadie en este auditorio cuánto está cambiando el comportamiento, cuánto está cambiando el consumo en todos los tipos de contexto. No es diferente en el deporte. Interactuar con fans de la generación del Milenio significa descubrir de qué manera ellos pueden usar sus aparatos como parte del juego, o de la carrera, de un modo inteligente.

Las ligas deportivas ven con entusiasmo y nerviosismo las oportunidades digitales, y están preocupadas por descubrir cómo hacerlas funcionar bien en su deporte específico. La NFL [liga de fútbol], por ejemplo, está trabajando con especialistas en Big Data para comprender cómo las transmisiones de partidos pueden gestionarse de manera diferente, y lo que los fans quieren ver y lo que no hoy en día. Algunos gerentes, sin embargo, se resisten a la introducción del contenido digital. Ellos dicen: ‘No queremos que las personas vengan a ver nuestro partido de baloncesto y se queden pegadas a un smartphone todo el tiempo. No lo vemos correcto’. Va a suceder —está sucediendo— y es mejor imaginar una manera de darles alguna cosa que conecte su aparato a una parte del partido para que se interesen por él.

Además, es mejor tener áreas sociales que no sean sólo quioscos o áreas de merchandising. Los actuales 400 millones de dólares en reformas de Daytona incluyen un plan para áreas de medios sociales del tamaño de 11 estadios de fútbol. (“Mi tío llama a esas áreas, bares deportivos.

Las carreras de automóviles tienen características especiales que las hacen especialmente adaptables a la interacción digital. Tenemos suerte debido a toda la telemetría […] que forma parte de una carrera: son conversaciones por radio entre el equipo y el piloto, además de cosas mecánicas. Una persona del auditorio preguntó si un día los fans podrían oír, en tiempo real, la comunicación entre los equipos y los pilotos. Sí, y ya es posible hacerlo hoy en cierta medida, pero hay más en camino.

En el futuro, los consumidores podrán visualizar parte de lo que sucede en la pista, además del audio. Un día, en su aparato, usted tendrá acceso al interior de los coches y podrá ver lo que Jeff Gordon ve: los paneles de control, las dificultades que tienen que enfrentar en la estrategia usada. ¿Los pilotos no se resistirán a la introducción de cámaras en la cabina? Seguro que sí. El equilibrio, en realidad, se dará entre la privacidad y la interacción con los fans. Algunos pilotos hacen eso mejor que otros. La verdad es que algunos temen cometer un error online. Pero a fin de cuentas, tenemos que seguir adelante con lo que consideramos importante”.


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