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Marketing y gestión de negocios | diciembre 11, 2017

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Gestione la cultura de la innovación

Gestione la cultura de la innovación
Rolfe Hugo Buitrago
 

La creatividad es la búsqueda de nuevas ideas. La improvisación es la respuesta a las ideas generadas en el ambiente. Ambas son fuentes de apego para estimular el rendimiento de un equipo de trabajo en la industria del deporte. El holding Major League Soccer, MLS, tiene muy claro que su portafolio es uno negocio impredecible en la economía sin fronteras. Frente a este reto, su ruta organizacional ha sido diseñada sobre una estructura reinventada desde la Planificación Estratégica. El guión corporativo con el cual visibiliza su mercado es desarrollado bajo un axioma de la cultura de la creatividad para innovación sustentable en y fuera de los estadios: producir con la mirada de Pensar por Anticipado.

Hasta hace algunos años, la innovación era considerada como la búsqueda de inventos únicos. Hoy su conversión es hacia un medio para crear valor, y que dependerá de un enfoque sistémico respecto de nuevas formas de operación. En otras palabras, es una actividad social para desarrollar ideas útiles. Es iterativa, se mueve hacia adelante e implica a sucesiones de personas. Tras esta irrupción más el auge de los sistemas y los problemas abiertos, y el flujo incesante de la información, los ejecutivos se encuentran enfrentados a la expectativa de responder regularmente de manera creativa y de buscar soluciones más allá de sus roles tradicionales. Para apoyar tal creatividad, las organizaciones necesitan una cultura que la fomente activamente.

Una de las fortalezas de la cultura de la innovación MLS está en la gestión del Holding. El tema no pasa por las personas, sino por las empresas que le dan forma y sustentabilidad al negocio. Entre los poderosos dueños destacan Philip Anschutz, propietario de Anschutz Entretainment Group, el puesto 37 de los multimillonarios en Estados Unidos según Forbes, con una fortuna de 7.5 billones de dólares y titular del Houston Dynamo y Los Ángeles Galaxy. También está la multinacional Red Bull Company dueña del equipo de Nueva York, uno de los clubes más globales de la Liga.

Hoy, el futbol negocio de Europa, dirigido en su mayoría por personas y no por empresas, quiere decir sin cultura de innovación, está muy cerca del crack financiero. En la Premier League (léase Liga Inglesa), el 85% de sus empresas enseñan números rojos. En la española, casi toda bajo el modelo SAD, sociedades anónimas deportivas, la deuda asciende a 3.600 millones de euros. Entre los 40 equipos de Primera y Segunda división de la LFP, 21 se encuentran o han estado en Ley Concursal y alguno corre el peligro de perder la categoría.

Contrario, la MLS no vive esta situación. Don Garber, el gerente del holding deportivo (o comisionado), y los dueños han blindado la línea de producto con contratos a largo plazo. La gestión de los derechos de TV de la marca MP& Silva fuera de las fronteras, trasciende. El producto deportivo ya se consume en más de 50 países. De 2005 a la fecha, la Liga (en bloque) ha firmado con 13 nuevos patrocinadores, situación cómoda ante el riesgo viral de la crisis económica internacional. Obtenida la solidez financiera, la MLS inició el camino para el reconocimiento global como espectáculo. La estrategia, fichar celebridades mediáticas con un pasado reciente de gloria (Beckham, Thierry, Márquez…+) para derribar el enfoque regional, ha sido exitosa. Cuando el inglés aterrizó en los Ángeles, el nombre del ex jugador del Real Madrid en el buscador Google produjo 2.5 millones de referencias diarias. No se trataba de calidad, sino de ruido mediático. Luego el holding agregó acuerdos con la liga alemana, nuevos estadios, creciente desarrollo de sus fuerzas básicas y el fortalecimiento del mercado latinoamericano.

Todo se gestiona en bloque. Es el holding el que reinventa y adapta para todos (léase franquicias). Hay unidad en los procesos productivos tanto en el fichaje de la materia prima del espectáculo (jugadores)  como en la venta de derechos comerciales y en la disponibilidad comunitaria de las fábricas de producción (estadios). La ventaja competitiva se produce bajo una práctica de juego limpio deportivo y mercantil en y fuera de los escenarios. Cada franquicia socializa la satisfacción de consumo y el nexo emocional que despierta la actuación de las marcas deportivas (franquicias) con el esfuerzo de los inversores (patrocinadores) por rentar su Roc operacional. Quiere decir, el valor que logra del consumidor durante la experiencia del patrocinio. Es decir, la permanencia y fidelidad de un cliente satisfecho, y por efecto, dispuesto a repetir la Travesía de la Decisión de Compra.


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